Анализ ассортиментной политики

Город	Годовая емкость рынка, шт.	Расстояние до региона, км	Тариф за 1 км,  руб.	Стоимость доставки 1-й ЭСУ, руб.	Стоимость доставки годовой  программы, руб.
Действующие филиалы  и ТД
Филиал A	310	2882	13,75	39627,50	12284525
Филиал B	532	7205	13,75	99068,75	52704575
ТД X	455	0	13,75	0,00	0,00
ТД Y	303	1845	13,75	25368,75	768673,25
Планируется открыть
Регион. склад в ФО C	620	1800	13,75	24750,00	15345000,00
Регион. склад в ФО D	300	1845	13,75	25368,75	7610625,00
Филиал E	100	1180	13,75	16225,00	1622500
Филиал F	480	1045	13,75	14368,75	6897000,00
Регион. склад в ФО G	130	495	13,75	6806,25	884812,50
Регион. склад в ФО H	160	760	13,75	10450,00	1672000,00
Филиал I	210	1400	13,75	19250,00	4042500,00
Регион. склад в ФО J	280	5650	13,75	77687,50	21752500,00
Итого					121967768

 

Исходные данные для  расчета затрат и собственно расчет (без НДС):

— Средняя цена электроустановки (без НДС) – 478 349руб.

— Средняя стоимость доставки – 29 914,27 руб.

— Доля стоимости доставки в цене электроустановки – 6,2%. (стоимость  доставки электроустановки, поделенная на среднюю цену автомобиля).

— Среднемесячные затраты на содержание одного филиала – 1 058,82 тыс. руб.

— Среднемесячные затраты на содержание одного Торгового Дома – 1039,9 тыс. руб.

— Среднемесячные затраты на содержание одного Регионального склада – 153,41 тыс. руб.

— Среднемесячные затраты на содержание 2-х Торговых Домов составит 2079,8 тыс. руб.

— Среднемесячные затраты на содержание 5-ти филиалов ТФК – 5294,1 тыс. руб.

— Среднемесячные затраты на содержание 5-ти Региональных складов ТФК – 767,07 тыс. руб.

— Доля затрат на содержание 2-х Торговых Домов в цене автомобиля - 0,003% (цена автомобиля, поделенная на затраты на содержание Торговых Домов на годовую емкость рынка), по филиалам и Региональным складам ТФК расчет аналогичный.

— Доля затрат на содержание 5-ти филиалов ТФК в цене электроустановки - 0,0001%.

— Доля затрат на содержание 5-ти филиалов Региональных складов  в цене электроустановки - 0,007%.

— Общая доля затрат в  цене электроустановки при создании первой очереди Торговых Домов - 3,303%.

— Общая доля затрат в  цене автомобиля при создании филиалов - 3,3001%.

— Общая доля затрат в  цене электроустановки при создании Региональных складов - 3,307 %.

Общая доля затрат рассчитывается как сумма доли стоимости доставки в цене электроустановки и доли затрат на содержание Торговых Домов в цене электроустановки.

Итак, увеличение цены электроустановки в цене на 3,4% покроет сумму затрат при внедрении новой системы  продаж и централизованной доставки автомобилей до Региональных центров  продаж ОАО «ТФК «КАМАЗ» в регионах.

Таким образом, введение новой системы продаж электроустановок и их централизованной доставки позволит также расширить рынок сбыта и увеличить продажи по запасным частям. Рынок сбыта увеличится за счёт того, что Региональные Торговые Дома, реализующие ЭСУ, будут осуществлять предпродажную подготовку и сервисные услуги, используя при этом фирменные запасные части КАМАЗ, тем самым снижая долю «серого» рынка.

Объём продаж увеличится также за счёт увеличения пропускной способности Центра запасных частей ОАО «ТФК «КАМАЗ». Из-за преобладания в настоящее время мелких заказов, Центр запасных частей физически не может справиться с отгрузкой всех заказов в предельно сжатые сроки – покупатели уходят к альтернативным продавцам и «серым» производителям запасных частей.

Аналогичный принцип  справедлив и для централизованной доставки запчастей. Однако, в виду специфики продаж запчастей, устанавливать единую цену на них во всех регионах нецелесообразно. Разница цены единицы запасной части в различных регионах менее ощутима, чем разница на автомобили. Основным здесь является ассортимент, а также гарантия качества заводом-изготовителем. Политика ценообразования должна отталкиваться от возможностей каждого конкретного региона, но не должна способствовать перераспределению запасных частей между ними.

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы и предложения

 

Одной из числа важнейших в деятельности фирмы является политика рационального  формирования товарного ассортимента. Формирование ассортимента — сложный  и длительный процесс, требующий  глубокого анализа научно-технической  информации в области развития товаров и услуг, конъектурно - рыночных изысканий и обобщений, предметного исследования совокупного потенциала предприятия и его составляющих. Подобные задачи должны решаться на уровне высшего звена руководства, однако, подготовка необходимых для этого материалов является прерогативой низовых подразделений. Предприятие должно, прежде всего, определить подробный  перечень выпускаемой и продаваемой продукции по видам, типам, сортам, маркам и размерам, то есть ассортимент.

В процессе выполнения работы были сделаны следующие выводы:

1. Рассмотрев цель, задачи и назначение  ассортиментной политики и определив   основные факторы на неё влияющие, можно утверждать, что ассортиментная  политика позволяет предприятию обеспечить конкурентоспособность своей       продукции на рынке.

Исследовав принципы формирования ассортиментной политики можно сделать  вывод о том, что использование  принципиальных основ управления ассортиментом позволяет предприятию планировать затраты и осваивать новые направления в сторону расширения или сокращения ассортимента.

2. Практически все направления  деятельности являются или перспективными  для завода, или стратегическими  для ОАО «КАМАЗ» (связанные  с освоением новых моделей  автомобилей и технологий). Три  группы (РПХ, спецтехника, запасные части) находящиеся в зоне «собаки», требуют отдельного изучения на предмет стратегической важности для КАМАЗа, для принятия решения о их ликвидации (вывод за территорию завода), продаже или концентрации за счет ликвидации подобных подразделений на заводах комплекса (практически все заводы имеют свои ремонтные цеха или участки). Номенклатурные группы, попавшие в зону «трудные дети», требуют инвестиций для их дальнейшего развития, которое подтверждается прогнозом роста спроса со стороны ОАО «КАМАЗ». Источником могут служить «дойные коровы» и внешние инвестиции в рамках программ развития КАМАЗа. «Дойные коровы» не требуют существенных инвестиций, но группа «инструмент» имеет перспективу потери темпов роста, т.к. существующее оборудование и технологии не позволяют изготавливать продукцию в соответствии с новыми требованиями. Поэтому дальнейшее развитие этой группы возможно только при обновлении оборудования и технологий. Группа «802 макет», не являющаяся, с точки зрения технического проекта завода, основной номенклатурой, должна в будущем сократиться. Что позволит высвободить мощности под перспективные направления. Группа «спец. техника» один из главных претендентов на выход в отдельный вид бизнеса, с учетом его технологических и маркетинговых особенностей.

3. На основе проведенного АВС анализа можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 9 позицию, т.е. насчитывает 9 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Второй блок В содержит товары, находящиеся с 9 по 24 позицию в таблице и в общей совокупности их 14. Они занимают среднее место в общем объеме реализации. Блок С является наиболее не перспективным и включает в себя товары находящиеся с 24 по38 позицию, т.е. 14 товаров.

     По итогам  проведенного исследования были  разработаны следующие рекомендации  по рациональному формированию  ассортиментной политики ОАО  «КИСМ»:

1. Проведанный анализ  показал ,что товары вошедшие  в группу С являются экономически  неэффективными и имеют невысокий спрос. В основном  данные товары поставляются на различные предприятия ОАО «КамАЗ» и  имеют длительные сроки эксплуатации, из-за этого их реализация в краткосрочном периоде вызывает затруднения. Но нельзя игнорировать тот факт, что необходимость данных товаров для производства имеет огромное значение. В связи этим предлагается производить товары вошедшие группу С, а именно контрольные приспособления, шпонки, ПВС, ШВВП, ТРВ, ПВА, ПГВА под заказ. Производство деталей под заказ существенно сократит время хранения на складе, что позволит увеличить складские площади для хранения  других видов продукции.

2. На основе проведенного анализа можно определить, что блок А включает товары, находящиеся в расчетной таблице с 1 по 11 позицию, т.е. насчитывает 11 товаров. Данные товары представляют наибольший интерес, так как имеют более высокую долю в доходе. Исходя из этого, предлагается провести диверсификацию блока А. Диверсифицировать блок А предлагается путем насыщения группы. Перед этим так же необходимо определить, за счет чего товар попал в блок А, в связи с этим предлагается проводить насыщение группы путем увеличения вариантов предложения (т.е. увеличение глубины группы) тех наименований товаров, объем продаж, которых высок.

3. На основе проведенного БКГ анализа, производство запасных частей МПС попало в зону «трудные дети», но при этом  имеет высокие темпы роста и среднюю относительную долю рынка. Для того чтобы установить, не сможет  ли данная категория товаров при капиталовложениях превратиться в «звезды», необходимо провести дополнительные исследования.

4. По итогам анализа  БКГ  ЭСУ попали в зону  «звезды». За два года производства  данного продукта выявлена тенденция  увеличения темпов роста рынка  и высокая доля рынка. Для  поддержания прежних темпов роста и относительной доли рынка предлагается увеличить объемы производства. Для увеличения объемов производства необходимо расширить производственные площади. Расширения производственных площадей можно достичь путем сокращения цеха ремонта и монтажа технического оборудования. Также для увеличения производства необходимо закупить новое оборудование, привлечь специалистов по ЭСУ. Для увеличения объемов реализации электроустановок можно внедрить централизованную доставку. В августе 2004 года вступил в силу приказ ГД ОАО «КАМАЗ» № 241 от 19.07.2004. по централизованной доставке. Но данный приказ распространялся непосредственно на автомобили «КАМАЗ». Целью внедрения централизованной доставки автомобилей дилерам является развитие политики единых цен, усиление контроля над территориальным распределением автомобилей и запасных частей, уменьшение дефектов, возникающих в процессе доставки ЭСУ потребителям. Централизованная доставка оказывает стимулирующее воздействие на дилеров с точки зрения развития новых форм и методов работы.

Таким образом, вышеперечисленные  мероприятия по оптимизации ассортимента предлагались на примере всех ассортиментных групп для проведения анализа  БКГ и  одной группы, которая  была выбрана для проведения АВС  анализа. Реализация подобных мероприятий по всем ассортиментным группам ОАО «КИСМ», предположительно может способствовать увеличению эффективности ассортиментной политики, так как совершенствование ассортимента приведет, прежде всего, к сокращению издержек, связанных с операциями по приобретению и хранению экономически не выгодных товаров, а так же увеличит прибыльность всего ассортимента в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Алексеев А. Маркетинговые  принципы оптимизации глубина  ассортимента продукции // Маркетинг  и маркетинговые исследования в России. – 2001.- № 6. – С. 4 - 12.

2. Алексеев Н.С., Ганцов Ш.К., Кутянин  Г.И. Теоретические основы товароведения.  – М.: Экономика, 2005. – 295 с. –  ISBN 5-94560-4349-1.

3. Афанасьев М.П., Маркетинг: стратегия  и практика фирмы. – М.: Экономика, 2001. – 346 с. – ISBN 5-87657-43-0.

4. Абрютина М.С. Грачев  А.В. Анализ финансово-экономической  деятельности предприятия. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2000. – 256 с. – ISBN 5-03948-7470-5.

5. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы.  — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2000. – 251 с. – ISBN 5-83903-640-0. 

6. Балабанов А. И., Балабанов  И. Т., Финансы. – СПб: «Питер», 2000. – 192 с. – ISBN 5-39289-9867-3.

7. Беге Р. Маркетинг в фирме.  – М.: Издательство «Дело и  Сервис», 2002.– 58 с. – ISBN 5-222-02853-4.

8. Бредникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие.

9. Беляевский И.К. Маркетинговое  исследование: информация, анализ, прогноз:  Учебник изд. «Финансы и статистика»  – М., 2002. – 319 с. – ISBN 5-4792-6436-0

10. Виданов Н. Стратегия  управления ассортиментом продукта // Консультант директора. – 2005. - №6. – С. 15-20.

11. Гилберт А. Черчель.  Маркетинговые исследования. – СПб:  Питер, 2000. – 428 с. – ISBN 5-97533-9032-0.

12. Голубков Е.П. Маркетинговые  исследования товара. // Маркетинг в России и за рубежом, 2003. –  № 4. – С. 3-19.

13. Дашков Л.П., Памбухчиянц  В.К. Коммерция и технология  торговли: Учебник. – М.: Издательско-книготорговый  центр «Маркетинг», 2001. – 596 с.

Ивахник Д.Е.// Анализ безубыточности в маркетинговой деятельности предприятия. Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - № 1. - С. 5-8.

14.  Данько Т. П.  Управление маркетингом. — М.: Инфра-М, 2001. – 361 с. – ISBN 5-00931-6739-0.