Rонкуренции в банке "Уралсиб"

Большинство новичков сосредотачиваются на параметрах товара и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих товаров⁴. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда (нередкий случай) оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования многих товарных рынков однозначно показывают, что конечное решение о покупке только на треть связано с показателями качества товара. А другие две трети? Они связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования товара.

Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения:

1. Конкурентоспособность  включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана  с изделием как таковым и  в значительной мере сводится  к качеству. Другая связана как  с экономикой создания сбыта  и сервиса товара, так и с  экономическими возможностями и  ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.;

2. Покупатель — главный  оценщик товара. А это приводит  к очень важной в рыночных  условиях истине: все элементы  конкурентоспособности товара должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем "комплекс конкурентоспособности", в рекламе очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории;

3. Как известно, каждый  рынок характеризуется "своим"  покупателем. Поэтому изначально  неправомерна идея о некой  абсолютной, не связанной с конкретным  рынком, конкурентоспособности.⁵

О чем говорит практика? Коль сформирован определенный общий  взгляд на конкурентоспособность, попробуем  обратиться к разбору практического  примера. Возможно, он в чем-то обогатит общее определение, а вкупе со всем тем, что мы уже знаем, позволит составить достаточно полное представление  об обсуждаемом предмете.

В ожесточенной борьбе американских и японских производителей почти  на всех рынках передовых технологий позиции японцев пока выглядят предпочтительнее. За счет чего? Почти единодушный ответ в 70-е годы был таким: цена и качество. Но уже десятилетие назад уровень сбытовой, рекламной и сервисной культуры японских фирм стал привлекать все большее внимание маркетологов всего мира. А сегодня уже говорят и о том, что "философия качества", характерная для японцев, становится лишь составной частью формирующейся ныне их собственной "философии обслуживания". Все это более или менее совпадает с основными позициями, отмечавшимися ранее. Но вот что интересно: ряд американских исследователей и бизнесменов давно и упорно говорят о том, что Япония быстрее сформировала путем умелой пропаганды мнение о высочайшем качестве своих товаров, нежели действительно показывает его на практике.

Даже допуская здесь значительную (и весьма!) долю преувеличения и  уязвленного самолюбия, заметим, что  в целом "имидж страны" дает ощутимую прибавку к конкурентоспособности  ее товаров.

Рыночное хозяйство, а  вслед за ним и его ученые давно  и хорошо поняли, что пытаться схематически выразить конкурентоспособность товара — это все равно, что пытаться схемой показать всю сложность и все тонкости рыночного процесса. Для них конкурентоспособность стала просто удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается все разнообразие стратегических и тактических приемов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

• понимание нужд потребителя и тенденций их развития;
• знание поведения и возможностей конкурентов;
• знание состояния и тенденций развития рынка;
• знание окружающей среды и ее тенденций;
• умение создать такой товар и так довести его до потребителя,
• чтобы потребитель предпочел его товару конкурента.⁶

Итак, сущность конкуренции определяется за счет конкурентного потенциала организации и ее конкурентов, состояния рынка и потребностей клиентов. Победа в конкурентной борьбе – это лидирующая позиция среди конкурентов и на рынке. Основные направления повышения конкурентоспособности это – повышение качества (товаров, услуг), стимулирование сбыта.

 

1.2 Факторы определяющие конкурентоспособность  предприятия

 

Факторы конкурентоспособности организации подразделяются

на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. В данном проекте приведены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации. Конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ.

К внешним  факторам определяющих конкурентоспособность  организации относят:

1. Уровень конкурентоспособности страны;
2. Уровень конкурентоспособности отрасли;
3. Уровень конкурентоспособности региона;
4. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах;
5. Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов;
6. Открытость общества и рынков;
7. Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, регионов и т. д.;
8. Национальная система стандартизации и сертификации;
9. Государственная поддержка развития человека;
10. Государственная поддержка науки и инновационной деятельности;
11. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии;
12. Уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества;
13. Налоговые ставки в стране и регионах;
14. Процентные ставки в стране и регионах;
15. Наличие доступных и дешевых природных ресурсов;
16. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране;
17. Климатические условия и географическое положение страны или региона;
18. Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране.

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются  и реализуются персоналом, среди  которого особую роль играют руководители.⁷

Внутренние  конкурентные преимущества организации  делятся на шесть групп:

1. структурные, образуемые при проектировании организации;
2. ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
3. технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
4. управленческие;
5. рыночные;
6. эффективности.

Перечень внутренних факторов конкуренции организации:

1. Структурные;
1. Производственная структура организации;
2. Миссия организации;
3. Организационная структура организации;
4. Специализация и концентрация производства;
5. Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства;
6. Учет и регулирование производственных процессов;
7. Персонал;
8. Информационная и нормативно-методическая база управления;
9. Сила конкуренции на выходе и входе системы.
2. Ресурсные;
1. Поставщики;
2. Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам;
3. Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации;
4. Функционально-стоимостной анализ выпускаемой продукции;
5. Оптимизация эффективности использования ресурсов.
3. Технические;
1. Патентованный товар;
2. Патентованная технология;
3. Оборудование;
4. Качество изготовления товара.
4. Управленческие;
1. Менеджеры;
2. Анализ выполнения законов организации;
3. Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок»;
4. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации;
5. Функционирование системы управления качеством в организации;
6. Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем.
5. Рыночные;
1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации;
2. Доступ к рынку новых технологий;
3. Лидирующее положение на рынке товаров;
4. Эксклюзивность товара организации;
5. Эксклюзивность каналов распределения;
6. Эксклюзивность рекламы товаров организации;
7. Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания;
8. Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.
6. Эффективность функционирования организации;
1. Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж);
2. Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурса или капитала);
3. Финансовая устойчивость функционирования организации;
4. Доля экспорта наукоемких товаров.

 Перечисленные  внешние и внутренние факторы конкурентоспособности являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Значение  каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно⁸.

Итак, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества и смелее смотреть в будущее.

 

1.3 Методика оценки конкурентоспособности  предприятия

 

Для оценки конкурентоспособности  фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода и тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы⁹.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента.

1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей, SWOT-анализ (рис. 1.2).

 

 

 

 

 

 

 

    

                 Рис. 1.2 Схема применения SWOT-анализа

3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе).
9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
13. Анализ эффективности использования ресурсов.
14. Анализ устойчивости функционирования организации,
15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа.

В настоящее  время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого. В развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Предприятия придают большое значение анализу  своих сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в  конкурентной борьбе и разработке мер  и средств, за счёт которых предприятие  могло бы повысить конкурентоспособность  и обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки конкурентоспособности предприятия  пользуются некоторыми численными показателями, которые свидетельствуют о степени  устойчивости положения предприятия, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке и  обеспечивающую предприятию получение  намеченных и стабильных конечных результатов¹⁰.

Предприятие, имеющее более низкие издержки производства, получает большую величину прибыли, что позволяет расширять масштабы производства, повышать его технический уровень, экономическую эффективность и качество продукции, а также совершенствовать систему сбыта. В результате конкурентоспособность такого предприятия и выпускаемого им продукции, что способствует увеличению её доли за счёт других предприятий, не имеющих таких финансовых и технических возможностей.

Важное значение имеет анализ издержек обращения, производимый путём отнесения величины сбытовых расходов к размерам прибыли. Такое  сопоставление делается обычно не только по всей сумме сбытовых расходов, но и по отдельным элементам: сбытовым филиалам, торговым посредникам, по конкретным товарам и рынкам сбыта.