Оценка и генерация идей в отрасли фототехники

Спад.  Спад является периодом резкого снижения продаж и прибыли. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на очень низком уровне. Основная причина: появление нового, более совершенного товара или изменение предпочтений потребителей. Многие фирмы уходят с рынка.

Переход от стадии к стадии происходит без резких скачков. Продолжительность  цикла и отдельных его фаз  зависит от самого товара и конкретного  рынка. На жизненный цикл также влияют внешние факторы, такие, как экономика  в целом, уровень инфляции, стиль  жизни потребителей и т.д.

Жизненный цикл проекта

Типичный жизненный цикл проекта, как показано на рисунке 5, состоит из четырех фаз:

• Начальная фаза (концепция).
• Фаза разработки.
• Фаза реализации.
• Фаза завершения.

Рисунок 5 - Жизненный цикл проекта

 

Фаза концепции посвящена разработке концепции проекта и включает:

1. Назначение  руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды.

2. Развитие концепции и разработка основного содержания проекта.

3.Структурное  планирование.

4.Организация  и проведение торгов, заключение  субконтрактов с основными исполнителями.

5.Организация  выполнения базовых проектных  и опытно-конструкторских работ  по проекту.

6.Представление  проектной разработки. [17,с.108]

7. Получение  одобрения на продолжение работ по проекту.

 

В фазе реализации выполняются работы, необходимые для достижения проекта:

1. Организация и проведение торгов, заключение контрактов

2. Полный  ввод в действие разработанной  системы УП.

3. Организация выполнения работ.

4. Ввод в  действие средств и способов  коммуникации и связи участников  проекта. 

5. Ввод в  действие системы стимулирования (участников) проекта. 

6. Детальное  проектирование и технические  спецификации.

7. Оперативное  планирование работ. 

8. Установление  системы информационного контроля  за ходом работ. 

9. Выполнение работ, предусмотренных проектом (в т.ч. производство строительно - монтажных и пуско-наладочных работ).

В завершающей  фазе (или фазе окончания) проекта достигаются конечные цели проекта, подводятся итоги, разрешаются конфликты и проводится закрытие проекта. [16, c.67] Основные работы этой фазы:

1. Планирование процесса завершения.
2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
3. Оценка результатов проекта и подведение итогов.
4. Закрытие работ и проекта.
5. Расформирование команды проекта.

Цель завершающих  операций при выполнении проекта  заключается в том, чтобы повысить эффективность работы или отдачу от капиталовложений для следующего проекта, внося на основе как позитивного, так и негативного опыта выполненного проекта изменения в организационную  и техническую системы управления проектом, изменив структуру организации, схему финансирования и поставок, или, разработав более эффективный  стиль управления.

1.4. ПРОЦЕСС ГЕНЕРИРОВАНИЯ ИДЕЙ

Существует много различных  методов, способных помочь при генерировании  новых идей. Упор больше делается на количество созданных идей, чем на их качество. Это дает множество  идей, которые можно применять  при выработке решений, оцениваемых  впоследствии.

Важным элементом при использовании  почти всех этих методов является отсрочка вынесения оценки (suspension of judgement), что означает намеренный отказ от любого типа оценки. Оценка идей тормозит воображение и мешает разуму создавать нетипичные и потенциально полезные связи. Иногда бывает легко придумывать необычные или радикальные идеи, например, когда мы знаем, что всего лишь "играем". Однако как только мы сталкиваемся с серьезной задачей, то сразу исключаем эти идеи, осознанно или неосознанно, просто потому, что они обычно не ассоциируются с практическим решением. [21,с.98]

Ниже приведены самые популярные методы генерации идей.

1. Мозговой штурм 
Автор — Алекс Осборн.

Основной принцип состоит в  том, чтобы развести во времени генерацию  идеи и ее критику. Каждый участник выдвигает идеи, другие пытаются их развивать, а анализ полученных решений  проводится позже. Иногда используют «немой»  вариант мозгового штурма — брейнрайтинг, когда идеи записываются на листке бумаги, который участники передают друг другу, внося новые возникшие  соображения. (Приложение А)

2. Шесть шляп 
Автор — Эдвард де Боно.

Методика позволяет упорядочить  творческий процесс с помощью  мысленного надевания одной из шести  цветных шляп. Так, в белой человек  беспристрастно анализирует цифры  и факты, затем надевает черную и  во всем ищет негатив. После этого  наступает очередь желтой шляпы  — поиска позитивных сторон проблемы. Надев зеленую, человек генерирует новые идеи, а в красной может позволить себе эмоциональные реакции. Наконец, в синей подводятся итоги.

3. Ментальные карты 
Автор — Тони Бьюзен.

По его мнению, креативность связана  с памятью, а значит, укрепление памяти улучшит и качество креативных процессов. Однако традиционная система записи с заголовками и абзацами препятствует запоминанию. Бьюзен предложил поместить  в центр листа ключевое понятие, а все ассоциации, достойные запоминания, записывать на ветвях, исходящих от центра. Не возбраняется подкреплять  мысли графически. Процесс рисования  карты способствует появлению новых  ассоциаций, а образ получившегося  древа надолго останется в  памяти.

4. Синектика 
Автор — Уильям Гордон.

Гордон считает, что основной источник креативности — в поиске аналогий. Сначала нужно выбрать объект и нарисовать таблицу для его  аналогий. В первый столбец записывают все прямые аналогии, во второй —  непрямые (например, отрицание признаков  первого столбца). Затем нужно  сопоставить цель, объект и непрямые аналогии. Скажем, объект — карандаш, задача — расширение ассортимента. Прямая аналогия — объемный карандаш, ее отрицание — плоский карандаш. Результатом будет карандаш-закладка.

5. Метод фокальных объектов 
Автор — Чарльз Вайтинг.

Идея состоит в том, чтобы  объединить признаки разных объектов в одном предмете. Например, взяли  обычную свечу и понятие «Новый год». Новый год ассоциируется  с искрящимся бенгальским огнем, этот признак можно перенести  на свечу. Если бенгальскую свечу  стереть в порошок и добавить его в воск, получится «новогодняя» свеча с искрящейся крошкой внутри.

6. Морфологический анализ 
Автор — Фриц Цвикки.

Объект нужно разложить на компоненты, выбрать из них несколько существенных характеристик, изменить их и попытаться соединить снова. На выходе получится  новый объект. Например, нужно придумать  визитную карточку для парфюмерной  компании. Если изменить классическую прямоугольную форму и воздействие  на органы чувств, может получиться треугольная визитка с запахом  парфюма.

7. Непрямые стратегии 
Авторы — Брайан Эно и Питер Шмидт.

Берется колода карт, на которых записан  набор команд (например, «дай волю злости», «укради решение» и др.). Во время  создания новой идеи нужно вытаскивать  карту и пытаться следовать ее указаниям.

8. Автобус, кровать, ванна

Метод основан на убеждении, что  новая идея не только зреет в глубинах подсознания, но и активно рвется наружу. И чтобы она проявилась, надо лишь не мешать ей. Новая идея может  прийти в голову где угодно, даже в малоподходящих для этого местах. Классический пример — Архимед с  его ванной.

9. Расшифровка

Берется непонятная надпись на чужом  языке — скажем, иероглифы. В голове человека, который ее рассматривает, будут рождаться разные ассоциации. Один преподаватель, например, «увидев» воду и три круга, решил открыть  свое дело и занялся доставкой  устриц.

10. Ловушка для идей

Этот прием подразумевает инвентаризацию всех возникающих идей: их можно  наговаривать на диктофон, фиксировать  в тетради и т. п. А потом  при необходимости обращаться к  своим записям.

 

 

1.5.МОДЕЛИРОВАНИЕ ИННОВАЦИИ  В РОССИЙСКОЙ И ЗАРУБЕЖНОЙ  ПРАКТИКЕ

 

Новые технологии, размывание границ между отраслями, глобализация рынков и усиление конкуренции в значительной степени влияют на среду, в которой действует бизнес. Эти факторы привели к появлению динамического моделирования бизнеса (dynamic business modeling — DBM). Его сущность в интегрировании знаний разных экспертов, что позволяет углубить понимание динамики событий, происходящих на инновационной арене.

В настоящее время задача реализации стратегического планирования и  управления является необходимым условием успешного развития почти всех сфер бизнеса. В то же время широкий  круг управленческого персонала  сталкивается с проблемой невозможности  автоматизации целого класса бизнес-процессов, связанных с системами поддержки  принятия решений. Основная причина  этого зачастую связана с невозможностью учета в традиционных системах многовариантности  решений управленческих задач.

При использовании методов динамического  моделирования деятельность компании описывается в виде математической модели, в которой все бизнес-задачи и процессы представляются как система  взаимосвязанных вычисляемых показателей. Создание подобной визуализированной  модели позволяет анализировать  возможные направления развития тех или иных процессов в организации, выявлять и отражать в модели взаимозависимость  этих процессов. [18,с.134] К примеру, с помощью системы динамического моделирования можно:

• оценивать рентабельность новых направлений бизнеса, создания нового продукта, различных форм продвижения и позиционирования;
• оценивать эффективность работы направлений, сотрудников и кадровой службы, загрузки площадей, использования материально-технических ресурсов;
• анализировать и моделировать влияние внешних факторов на показатели эффективности компании — как в целом, так и по отдельным направлениям;
• осуществлять моделирование значений ряда бюджетных показателей, например премиального фонда, в зависимости от показателей эффективности подразделения;
• моделировать влияние общих финансовых показателей эффективности на бюджеты подразделений в рамках процессной модели основных сфер деятельности.

Инновационная арена — пространство, которое  описывается четырьмя параметрами  инноваций, а именно: технологиями, приложениями, рынками или потребительскими группами и организационной (внутренней и внешней) структурой. Иными словами, динамическое моделирование бизнеса облегчает формирование общей модели инновационного процесса. [11,с.119]

Первый этап динамического моделирования. Он включает анализ существующего и возможного в будущем позиционирования компании на рынке; анализ заинтересованных лиц (сил), препятствующих или способствующих переходу компании к позиции, которую предполагается занимать в будущем; анализ бизнес-процессов.

1) Анализ  позиционирования компании -  определение  ее возможностей на рынке в  зависимости от динамики внешней  среды. Анализ проводится по  двум направлениям: ресурсов и внешних позиций компании. Особенно важна конкурентная позиция. Для ее определения часто используется модель пяти рыночных факторов Майкла Портера (рисунок 6).Согласно этой модели рыночная позиция компании определяется относительно ее конкурентов, поставщиков, потребителей, новых участников рынка и продукта-заменителя. [15,с.132]

Рисунок 6 - Модель пяти рыночных факторов по М. Портеру

2) Анализ заинтересованных лиц. Действующие субъекты (лица и группы лиц, организации), на которых влияет или может повлиять инновация, являются заинтересованными лицами. Они имеют определенный интерес к результатам процессов, происходящих в ходе разработки новых форм бизнеса. Это потребители, поставщики, конкуренты, партнеры, институциональные лица, акционеры. Их подразделяют на внутренних и внешних заинтересованных лиц.

Вовлечение  как внешних, так и внутренних заинтересованных лиц в процесс  развития новых видов бизнеса  в значительной степени повышает вероятность конечного успеха.

Внешние заинтересованные лица. К ним относятся потребители, поставщики, конкуренты, институциональные  заинтересованные лица.

Потребители. При разработке нового продукта или услуги необходимо детально исследовать состав потребителей. Если физические качества продукта протестировать достаточно легко, то оценить его эмоциональную ценность значительно труднее. Здесь свою роль играют как традиции, так и мода.

Поставщики. Их роли в инновационном процессе меняются в зависимости от отрасли экономики. Поставщики обеспечивают компании финансовыми ресурсами, поступающими от акционеров, банков, правительства (субсидии, гранты и т.п.), исходными материалами и компонентами, средствами производства, знаниями и идеями, поступающими из институтов, от потребителей и консультантов, персоналом.

Конкуренты. Они могут быть заинтересованы в разработке новых видов бизнеса в целом, но и могут помешать соперникам достигнуть успеха в ходе инноваций. В ситуациях роста рынка более выгодным являются совместные инновации, поскольку развитие рынка для одной компании может оказаться невозможным. Во многих случаях выгодно партнерство с конкурентами, особенно если рынок подвергается атаке продуктов-заменителей. [17,с.109]

Институциональные заинтересованные лица. Ими являются органы власти и контролирующие органы инфраструктуры, особенно в регулируемых отраслях. Чем более строгими становятся экологические нормы в ряде отраслей (химическая, сталелитейная и автомобильная), тем в большей степени они стимулируют инновации.

Внутренние  заинтересованные лица — это владельцы, акционеры, сотрудники компании.

Акционеры. Они влияют на ее акционерную стоимость. Акционерная стоимость обеспечивается двумя способами: через дивиденды и через увеличение цены акций.

Сотрудники компании. Каждая инновация влияет на внутренние процессы и требует адаптации сотрудников и самой организации.

3) Анализ бизнес-процесса. Бизнес-процесс — это совокупность направлений организационной деятельности, в которой конкретные исходные составляющие трансформируются в продукт с заранее установленными показателями, привлекающими потребителя и удовлетворяющими его спрос.