Японська система управління якістю виробничої діяльності

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 20 Ноября 2013 в 16:12, курсовая работа

Описание работы

Мета написання даної курсової роботи — розкрити сутність і зміст японської системи управління якістю виробничої діяльності підприємств. Розкрити основні засади на яких здійснюється управління якістю, а також розглянути риси характеризують японську систему управління якістю.

Содержание работы

ВСТУП
1. ЕВОЛЮЦІЯ УПРАВЛІНСЬКОЇ ДУМКИ В ЯПОНІЇ ПІСЛЯ ДРУГОЇ СВІТОВОЇ ВІЙНИ
1.1. Особливості розвитку японської моделі менеджменту
1.2. Досвід управління якістю в Японії
2. КОНЦЕПТУАЛЬНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ НА ЯПОНСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ
2. 1. Японський досвід управління персоналом
2.2. Управління персонал на прикладі японської фірми
«Мацусіта денкі»
3. ХАРАКТЕРИСТИКА КАЙДЗЕН І ЙОГО ЗАСТОСУВАННЯ
4. ОСОБЛИВОСТІ ЯПОНСЬКОЇ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ
5. МОТИВАЦІЙНА СИСТЕМА ЯПОНСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Файлы: 1 файл

Документ Microsoft Word (2).doc

— 283.00 Кб (Скачать файл)

     Практичне використання  “людського чинника” у японських  компаніях, не дивлячись на  багаточисельні міфи про “гармонії”  і “партнерстві” праці і капіталу, засновано насправді на суворих  принципах. Навіть фахівці із  США, країни з величезним досвідом “вичавлювання поту”, приходять до висновку про те, що “японські засоби і методи управління, не дивлячись на зовнішнє враження, по суті, значно більш авторитарні”.

     Ці засоби і методи постійно коректуються під впливом науково-технічного прогресу, пристосовуються до нових умов функціонування компаній. Використовувані в японських корпораціях організаційні, економічні, психологічні важелі і стимул-реакції кінець кінцем заставляють працівників витрачати з максимальною інтенсивністю свій як виконавчий, так і творчий Вся система управління працею направлена на підпорядкування “людського чинника” інтересам сучасної крупної корпорації, у тому числі потребам її науково-технічного розвитку, інтересам забезпечення конкурентоспроможності і прибутку. У цих, і лише в цих межах можна говорити про ефективність управління персоналом в японських фірмах.

     Але, як вже наголошувалося, кружки якості діють як невеликі самокеруючі групи і грають роль в методах організаційного розвитку. Японські компанії не усвідомлювали те, що кружки якості зможуть зіграти цю роль. Після публікації цих концепцій керівники зрозуміли, що кружки якості можуть зіграти певну роль в організаційному розвитку, і видозмінили їх, пристосовувавши до організаційного розвитку.

 

 

5. МОТИВАЦІЙНА СИСТЕМА ЯПОНСЬКОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

     У перші післявоєнні роки, коли японці сумлінно переймали у американців теорію і практику менеджменту, до Японії перекочували і основні положення теорії мотивації. Японський бізнес щиро сподівався поправити свої справи за допомогою американських доктрин. Для цього організовувалися багаточисельні поїздки бізнесменів в США. Звідти виписувалися різного роду консультанти. Були прочитані сотні лекцій, списані гори паперу. Але віз американських рекомендацій так і не зрушився з місця. У американців тоді створилося враження, що японці примітивні, що вони не можуть поки що сприйняти концепцію “соціальної людини”, що складала єство теорії мотивації. Але американці, звичайно, помилялися.

     Суть справи полягала не в примітивності японців, а в тому, що вирощена в американському культурному середовищі теорія мотивації абсолютно не зістиковувалася з фундаментальними принципами, на яких будується японська культура. Так, американці в главу кута ставлять особу і її егоїстичні устремління, а японці - групу, що, природно, зводить нанівець всі особові чинники. Далі, американці підкреслюють важливість особового “Я”, а отже, і тенденцій особи до незалежності. Японці ж звиклися дотримувати норми “амаэ” (спрямованість слабкого до залежності від сильного). Крім того, американці і японці розходяться в трактуванні авторитету. На Заході під авторитетом розуміють в першу чергу “силу влади”, а в Японії - схилення перед керівним лідером унаслідок займаної їм позиції в соціальній ієрархії.

    Подібні відмінності виявляються у всіх сферах життєдіяльності - і звичайно ж, у сфері виробництва. Так, якщо європейці при подачі сигналу про закінчення робочого дня негайно припиняють роботу, то японці такого дивного, із їхньої точки зору, поведінка не може дозволити собі. Поки все не буде доведено до логічної завершеності, японець не покине свого робочого місця. У нього майже ніколи не виникає питання, чи варто залишатися на роботі після зміни. Коли ситуація вимагає цього, японець продовжує працювати.

     У японському суспільстві визначальним чинником поведінки є об'єктивна дійсність, суб'єктивні тенденції особи стоять на другому місці. Навіть особистий займенник “я” в Японії сприймається не як суб'єкт, а швидше як об'єкт діяльності. „Я" в японській дійсності - це і",,Я і,,ситуация". Оскільки ситуація часто міняється, міняється і,,Я". Звідси витікає, що не можна ручатися за поведінку особи, яка прорікає якусь істину. Коли японець говорить:,,Я зроблю!" потрібно розуміти так: „Я зроблю, якщо обставини дозволять мені це".

     Такий конформізм виявляється відносно японців до відповідальності, контрактів, договорів, обіцянкам і так далі Даний феномен обумовлює сприйняття японцями різних правил і інструкцій, які створюються на підприємствах західних країн. З точки зору японців, абсолютно абсурдною є вимога у всіх випадках дотримувати букву таких розпоряджень. Японець твердо переконаний, що правильний образ дій може підказати реальна обстановка, ситуація. Менеджер, вважають японці, повинен завжди виходити з ситуації. Розраховувати на інструкцію або які-небудь строгі вказівки, на їх думку, означає провалити справу.

     Украй поважно відзначити при цьому, що сама процедура мотивування просочена всілякими неформальними між особовими стосунками. Через ряд особливостей національного характеру відношення між двома японцями незмінно переходять в неформальне русло. Це має місце в системі і внутрішньо фірмових і між фірмових стосунків (стосунки між виробниками і споживачами, замовниками і підрядчиками і так далі). Перш ніж організувати яку-небудь спільну справу, японці встановлюють зі своїми партнерами неформальні, не зрідка довірчі стосунки. Такі стосунки, вважають японські соціологи, здатні усунути небажані наслідки будь-яких можливих неладів. У зв'язку з цим серед управлінців набуло поширення вираження: “Якщо між дантистом і пацієнтом виникають довірчі стосунки, останній легше переносить всі зуболікарські екзекуції”.

     Японські керівники постійно зайняті не лише виробництвом продукції, але і встановленням довірчих стосунків з клієнтами. Один японський менеджер якось відмітив, що американці, перш ніж почати яку-небудь спільну справу, обкладають себе горою інформаційних бюлетенів, ретельно вивчають можливості партнера. Японці ж в таких випадках, відкинувши всі формальності, владнують зі своїми партнерами чаювання. Вони знають, що, якщо чаювання викличе в обох сторін приємне відчуття, співпрацю налагодиться. Встановлені довірчі стосунки принесуть більше користі, чим сама неупереджена інформація.

     Слід зауважити, що довірчі стосунки ставлять “договірні” сторони в рамки ділового етикету, відступи від норм якого в Японії не прощаються.

     Довірчість в стосунках панує навіть в юриспруденції. Головне для японців - норми поведінка, встановлена для будь-якого вигляду людських відносин традицією і засновані, принаймні зовні, на відчутті прихильності, яке об'єднує людей в їх стосунках. Той, хто не дотримує ці норми, діє лише в своїх інтересах, замість того аби підкорятися благородним поривам своєї душі. При цьому і він сам, і його сім'я викликають презирство. Якщо відкинути стосунки між крупними фірмами, то ніхто не звертається до суду для здійснення своїх прав, як це передбачається кодексами. На думку японців, поняття суб'єктивного права знеособлює людські відносини, воно ставить всіх людей в положення рівності всупереч ієрархічному порядку, який, згідно доктрині конфуціанства, основою японської традиції, що є, існує в природі. Це поняття чуже відчуттям японців, і вони вважають за краще керуватися відчуттями, а не розумом.

     Переважання неформального спілкування породило в Японії особливий стиль між особових стосунків, який отримав в наукових кругах назву “Менталітету зрівнялівки”. Даний феномен визначає ряд сторін трудової мотивації в Японії.

     Ті, хто вступав з японцями в ділове спілкування, відмітили, звичайно, що вони проявляють дивну байдужість до диференціації трудових навантажень. Із їхньої точки зору, оскільки люди відрізняються один від одного своїми природними даними, отже, оцінювати працю потрібно по їх можливостях, а винагороджувати приблизно однаково: “адже кожен вкладає в працю все те, на що він здатний”.

     Японець, що завжди усвідомлює себе членом соціальної групи, дуже чутливий до свого статусу, тобто до тієї оцінки, яку йому дають члени групи. І хоча ця оцінка зазвичай не висловлюється ні прямо, ні побічно, кожен її відчуває. В той же час в свідомості японця міцно стримується ідея про те, що в реальній дійсності всі рівно. Жодна інша система заробітної плати не може так вдало поєднуватися з “менталітетом зрівнялівки”, як оплата за старшинством.

     Головними важелями спонуки людей до діяльності є мотиви і стимул-реакції. У переносному значенні під стимул-реакцією розуміється зовнішня причина, спонукаюча людей до досягнення мети. У трудовому процесі стимул-реакція - це винагорода, матеріальна або моральна, частіше матеріальна. Заробітна плата є матеріальною стимул-реакцією. На відміну від нього мотив виступає у вигляді внутрішньої спонукальної сили. Під мотиви часто підпадають інстинктивні імпульси, біологічні потяги, бажання, орієнтації, установки і так далі Деякі дослідники вважають, що мотив - це лише усвідомлені спонуки. У всіх випадках ядром мотивів вважають потреби.

     Серед засобів мотивації особливе місце займає система “довічного найму” працівників. Слід відразу ж відмітити, що “довічне наймання” характерне лише для великих. фірм. У дрібних фірмах ця система, природно, не домінує. По оцінках японських економістів, даною системою найму охоплюється від 22 до 30 % найманого персоналу.

     Механізм цієї системи функціонує таким чином. Щороку фірма на початку квітня, тобто після закінчення навчального року, наймає випускників шкіл і університетів, які заповнюють вакансії постійного штату. Зараховані проходят певний період адаптації і навчання і лише після цього допускаються до виконання обов'язків на робочому місці. Деякі фірми практикують випробувальні терміни.

     “Довічне наймання” дає підприємцям активних і відданих трудівників. Звичайно, таке наймання вигідне перш за все бізнесу, проте суб'єктивно вигоду відчувають і працівники. З перших днів роботи у фірмі вони проникаються упевненістю в тому, що, поки фірма функціонує, їх зайнятість гарантована. Після досягнення 55 (а в деяких фірмах 60) років вони вийдуть на пенсію, і фірма виплатить їм солідну вихідну допомогу.

     Навіть якщо фірма виявиться в смузі скрути, їх не викинуть на вулицю, як це робиться в США або європейських країнах. У крупних японських фірмах практикуються різні методи виходу із спаду, проте до звільнення постійних працівників прагнуть не прибігати. Для рядового персоналу всі ці обставини служать найважливішим мотиваційними чинником. Вони із завзяттям віддаються праці, забезпечують його високу продуктивність. Американські економісти вважають, що зростання промислового виробництва в Японії в останнє десятиліття на тлі його загального спаду в головних промислових розвинених країнах пояснюється багато в чому потенціями "довічного найму".

     Потрібно сказати, що японські робітники приймають “довічне наймання” як належне, більш того, вони активно прагнуть попасти в сферу його дії. Окрім вказаних вище причин тут також діють этнопсихологические установки. Так, втрата роботи в Японії розглядається як особиста катастрофа, що не лише завдає працівникові економічного збитку, але і принижує його в соціальному плані. Звільнення асоціюється з відсутністю широких знань, професійних навиків і здібностей, а також традиційного завзяття до праці. Звільнені або такі, що залишили роботу японці прирікаються до певної міри на ізоляцію: їм важко себе реабілітувати в очах членів свого “клану”. Такі люди, як правило, стають тягарем для сім'ї і родичів. Все це примушує тих, що залишилися без місця ретельно приховувати реальне положення справ і покірливо шукати яке-небудь заняття.

     По суті, “довічне наймання” виступає для японських працівників потужним збудником їх мотиваційних сил. Саме це, як нам представляється, забезпечує йому майбутнє. Деякі дослідники стверджують, що система “довічного найму” в Японії йде до заходу. На наш погляд, це твердження помилкове. Мова може йти лише про її модернізацію.

     Мотиваційна сила винагороди за працю в Японії опиняється максимальною в тому випадку, якщо заробітна плата не відривається від принципу зрівнялівки, якщо вона дозволяє відкладати на особисті накопичення біля п'ятої частини родинного бюджету, що вважається нормою в Японії, і якщо вона стабільна. Оплата за старшинством загалом і в цілому відповідає цим умовам.

     Корпоративний дух фірми, головною складовою якого є відданість ідеалам, виховується через систему залучення працівника до справ фірми, до її атмосфери, завдань, місії і так далі У Японії з цією метою широко використовуються найрізноманітніші методи і прийоми. При цьому досить уміло експлуатується загострене почуття приналежності японців до організованих спільнот людей. Керівництво фірми прагне вчасно застосувати яку-небудь дію, що “грає” на вказаному відчутті.

     Кожна компанія має свою форму робочого одягу, девіз, не зрідка гімн. У кожній компанії постійно практикуються цілеспрямовані ритуали, всілякі збори, конференції. Видну соціально-організаційну функцію виконують у фірмах ветерани, умільці, вихователі. Всі названі і багато інших чинників в умовах цілеспрямованого вживання дають великий ідеологічний ефект.

     Лише завдяки пануванню корпоративного духу японці змогли створити у фірмах систему “кружків якості”, які залучають робітників до діяльності за підвищення якості продукції, а її бездеффектність, за зниження виробничого травматизму і так далі

     Більшість японських працівників, майстерно залучених до ідеалів фірми, проникаються переконанням, що вони є “справжніми господарями” виробництва. Цю ілюзію допомагає створити і підтримувати цілий ряд чинників, в зону дії яких працівники потрапляють з першого дня свого перебування у фірмі.

     По-перше, адаптація. Більшість нових робітників і службовців - свіжоспечені випускники учбових закладів - десятками і сотнями вливаються в персонал компанії кожен квітень. Декілька місяців вони групами проходят підготовку по спеціально розробленою даною фірмою програмі. Навчання побудоване так, щоб розвинути потужний корпоративний дух і вже на етапі спеціального навчання усвідомлено брати участь в обговоренні проблем і завдань підрозділів, до яких молоді люди прикріплені.

Информация о работе Японська система управління якістю виробничої діяльності