Японська система управління якістю виробничої діяльності

     Управління виробництвом більшості японських фірм основане, як і в інших економічно розвинутих країнах, на дивізіональній організації. Однак у японських компаніях управління більш централізоване, внаслідок чого виробничі відділення на перший погляд менш самостійні при вирішенні виробничих питань. Але централізованість тут поєднують з особливим стилем управління, суттєвими елементами якого є погодженість і координація дій усіх ієрархічних ланок, розроблення і прийняття рішень після їх детального обговорення та схвалення виконавчою ланкою. Внаслідок цього сформувався специфічний японський симбіоз ініціативи виконавців і твердої лінії вищого керівництва фірми, який ґрунтується на груповому прийнятті рішень і передбачає:

— участь середнього рівня у розробленні  рішень шляхом погодження і обговорення проектів з керівниками і з персоналом відповідних відділень;

—  дотримання принципу одностайності  у прийнятті рішень;

—  відсутність чітких посадових інструкцій, які визначають обов'язки працівників, оскільки зміст їх діяльності може змінюватися і вони зобов'язані вміти виконувати будь-яку роботу в межах своєї компетенції.

     Пересічна японська фірма постійно адаптується до навколишнього середовища, враховуючи всі можливості для виживання в перспективі, переважно за рахунок запровадження передових техніки і технології. Отже, в основі японської моделі менеджменту — орієнтація на активізацію колективу, індивідуальний успіх, що спирається на колективні зусилля.

     Особливе місце в японському менеджменті посідає стратегічне управління. Сформувалося воно тут набагато раніше, ніж в Америці чи Західній Європі, і застосовується значно ширше.

     Основним у системі стратегічного управління є визначення цілей, на підставі яких здійснюють довгострокове планування. Серед них виокремлюють:

—  базові цілі (обсяг продажів, прибуток і темпи їх зростання, частка на ринку, структура капіталу, дивіденди, ціна акцій, компенсація працівникам (заробітна плата), рівень якості продукції);

— базова політика (зростання, стійкість, одержання прибутку, соціальна відповідальність);

— оперативні цілі (завдання з доданої  вартості, продуктивність праці, інвестиції на одного працюючого, коефіцієнт оборотності капіталу, політика щодо зниження витрат).

     Довгостроковий план японської компанії (на період більше 5-ти років) досить деталізований і, як правило, передбачає: цілі компанії загалом; прогнозування середовища й аналіз конкуренції; аналіз сильних і слабких позицій компанії; прогнозування майбутнього компанії; проблеми і можливості компанії; цілі та стратегію компанії загалом; вертикальну інтеграцію; розроблення нового продукту; проектування нового ринку; закордонну діяльність; посилення ринкової конкурентоспроможності; план зниження витрат; інформаційну систему; придбання; дослідження і розроблення; план виробництва; капітальні вкладення; інвестиції в дочірні підприємства; план матеріально-технічного забезпечення; планування праці; навчання працівників і розвиток системи управління; соціальне забезпечення зайнятих; ставлення до галузі; планування або організацію; виявлення можливих втрат І вигод; оцінку фінансових потоків; оцінку платіжного балансу; ситуаційні плани для несприятливих ситуацій.

     Довгостроковий план є основою «триєдиного» плану, до якого належать середньостроковий (на 3 роки) та річний плани. Середньостроковий план містить такі показники: цілі торгівлі, прибутку і капіталу; найважливіші пункти діяльності; план якісних змін. Річний план — це конкретизація дій фірми та її підрозділів на кожен рік у межах трирічного планового горизонту. Особливістю ув'язування середньострокового і річного планів є щорічне ланцюгове пересування планового горизонту — уточнення показників наступного трирічного плану за результатами виконання річного плану у звітному періоді.

     У сучасному японському менеджменті простежується загальносвітова тенденція посилення ролі людського чинника як запоруки ефективності виробництва і управління. Водночас відчутною є і національна специфіка кадрової політики: довічне наймання працівників; підвищення заробітної плати за вислугою років; участь працівників у профспілках, які діють у межах фірми, а не галузі, як у США, Європі.

     У світі панує думка про взірцеву дисциплінованість японських працівників. Насправді це є наслідком грамотної кадрової політики японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій системі добору кадрів. Домінуючою особливістю японського управління кадрами є система довічного наймання, яка охоплює приблизно 35% робочої сили країни, в основному працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік, навесні, коли молодь закінчує середні та вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти проходять стажування терміном до 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Наставник повинен пробудити в них інтерес до духовних цінностей, сконцентрованих в ідеях «сейсен», які спрямовані проти егоїзму та егоцентризму, вимагають жертвувати своїми особистими інтересами, якщо вони суперечать груповим цілям. З урахуванням цих принципів засновник японської школи управління Каносуке Мацусіта (1894—1989) розробив у 1933 р. духовний кодекс компанії: служіння народу, справедливість і чесність, погодженість і співробітництво, боротьба за прогрес, ввічливість і скромність, узгодженість із законами природи, вдячність. Ці принципи визнаються японським менеджментом і тепер.

     Будучи прийнятим на роботу, працівник трудиться у фірмі до офіційного виходу на пенсію у віці 55 років. Звільнення є суворим покаранням, оскільки таку кандидатуру навіть не розглядатимуть в інших компаніях, які приймають на роботу тільки випускників навчальних закладів, здійснюють службове просування і нові призначення серед працівників фірми.

     Службове зростання працівника залежить від його особистих якостей та існуючої в організації системи службового просування. Так, при комплектуванні вищої адміністрації корпорації, як правило, керуються стажем роботи на фірмі і рівнем освіти. До 85% керівників досягають високого становища внаслідок по життєвого служіння фірмі. У складі вищого керівництва великих корпорацій дуже мало осіб, які перейшли з інших фірм чи призначені за принципом родинних зв'язків. У Японії майже не практикують переманювання здібних керівників (як у країнах Заходу), зате охоче беруть на керівну роботу державних чиновників пенсійного віку для використання їхніх зв'язків із колишніми колегами. Середній вік президентів фірм — приблизно 60 років, тоді як у Європі та США в такому віці керівники виходять на пенсію. В європейських країнах, США і Канаді віддають перевагу керівникам, які мають досвід роботи в різних фірмах і на різних посадах, вважаючи, що завдяки цьому вони успішніше справлятимуться з обов'язками.

     Досить складною є система матеріального стимулювання в японських фірмах. Щоб набути рівня кваліфікації, який, дає змогу претендувати на вищу оплату праці, потрібно відпрацювати певний час на підприємстві, вивчити його проблеми і навчитися долати їх або пропонувати можливі варіанти вирішення. Освітній рівень працівника при цьому не настільки суттєвий. Робітник із середньою освітою, який давно працює на підприємстві, може одержувати вищу заробітну плату, ніж молодий спеціаліст з вищою освітою. Але вища освіта дає значно більше можливостей для успішної участі у розв'язанні виробничих проблем, підвищення кваліфікації, оволодіння ширшим колом професій і трудових навичок. Тому працівники з вищою освітою набагато швидше просуваються по службі, виходять на нові рівні оплати праці, ніж працівники без освіти.

     Отже, оплата праці в японських фірмах залежить від фактичної кваліфікації, яка полягає у здатності працівника не тільки виконувати безпосередні службові обов'язки, а й брати участь у вирішенні виробничих проблем підприємства, бути компетентним у всіх аспектах господарської діяльності. Це забезпечує гнучка система оплати праці, заснована на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.

Система участі працівників у прибутках  фірми передбачає:

—  створення за рахунок прибутків  пенсійного фонду;

—  оплату за рахунок прибутку праці  менеджерів;

— разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обсягу одержаного компанією прибутку.

     Система розподілу доходів є механізмом розподілу додаткових доходів, одержаних тим підрозділом, де працює конкретний працівник. Розмір преміальних виплат залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині більше 30% японців одержують премії за такою гнучкою системою.

      Специфічна особливість японського менеджменту — комплексний підхід до управління якістю продукції. Сучасна система управління якістю зародилася в Японії після Другої світової війни. Вона передбачає:

—  випуск деяких видів продукції  відповідно до стандартів Л8 щодо статистичного контролю і забезпечення якості;

—  статистичні методи контролю якості;

—  організацію контролю якості на виробництві;

—  функціонування гуртків контролю якості.

     Маркування продукції престижним знаком «Л8» здійснюється згідно з Законом про промислову стандартизацію (1950 р.). Участь у цій системі добровільна, а право на знак мають фірми, продукція яких пройшла перевірку відповідності стандартам.

     Статистичні методи контролю якості товарів тут почали застосовувати з 1949 р., відколи Японська спілка вчених та інженерів створила дослідницьку групу контролю якості.

     Сутністю статистичного контролю якості товарів у японській практиці є вибіркове статистичне спостереження, яке передбачає: репрезентативність вибірки, чітку відповідність між вибірковими характеристиками і характеристиками генеральної сукупності, застосування суворого математичного апарату оброблення результатів статистичного спостереження якісних параметрів продукції.

     У японській практиці контролю якості товарів відсутній тотальний контроль, але досить надійний вибірковий, забезпечений досконалістю статистичних методів.

     Організаційні методи управління якістю товарів японських фірм полягають у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок — від проектування продукції до збуту. В діяльності з управління якістю беруть участь усі працівники: ті, що займаються плануванням, дослідно-конструкторськими роботами і дослідженнями, пов'язаними з виробництвом нових видів продукції, безпосередньо зайняті у виробництві, в бухгалтерії, відділі кадрів і відділі трудових відносин.

     Важливою складовою механізму управління якістю є гуртки контролю якості (ГКЯ) — організаційна форма спільного пошуку вирішення проблем виробництва і якості безпосередніми виконавцями. Як правило, ГКЯ формують з 6—12 працівників виробничої дільниці чи цеху: робітників, ІТП, керівників низового рівня. Робота ГКЯ відбувається у формі засідань здебільшого у неробочий час відповідно до затвердженого адміністрацією плану 2—4 рази на місяць. Для ведення засідань обирають керівника, нерідко змінного, а інколи роботою ГКЯ керує запрошений консультант. За результатами обговорення ГКЯ формулюють найважливіші проблеми (3—4 на рік) і розробляють детальні плани їх вирішення. Учасники регулярно виступають із самозвітами і готують щорічні звіти про роботу в ГКЯ. На підсумковій нараді наприкінці року присутні керівники компанії, її президент. Кращим ГКЯ надається право маркувати свою продукцію власним клеймом. Адміністрація матеріально і морально стимулює гуртківців, вони проходять спеціальне навчання методів визначення якості товарів. Гуртки належать до загального організаційного механізму фірми, їх роботою керує спеціальний комітет на чолі з віце-президентом.

     Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму зверху донизу. Якщо джерелом життєстійкості американського бізнесу є протестантська етика, то японського — синтоїзм як зрозумілий і прийнятний для всіх ідеал. Як правило, його формулюють у вигляді девізу. Наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх». Таке формулювання місії організації дещо відрізняється від розуміння її американськими та західноєвропейськими компаніями.

1.2. Досвід управління  якістю в Японії

     До кінця 60-х років ХХ століття продукція японських фірм на світовому ринку не відрізнялася високою якістю. Низька якість японської продукції позначалася на її конкурентноздатності, а, отже, на прибутках.  
Тому, починаючи з цього часу, японська промисловість якнайактивніше почала впроваджувати два напрямки у сфері керування якістю. Обидва ці напрямки виявилися дуже плідними і дуже добре доповнювали один одного.  
     Перший напрямок пов'язаний з ім'ям американського фахівця з керування якістю - Е. Демінга. Був успішно впроваджений так званий цикл Демінга, що стосувався проектування, виробництва, збуту продукції, аналізу і змін щодо підвищення рівня якості - цикл PDCA "планування - виконання - перевірка - коригувальний вплив" (plan - do - check - action), які випливають з його (аналізу) результатів.  
     Другий напрямок пов'язано з розробкою функції якості (РФК) і був уведений наприкінці 60-х років професором Йоджи Акао. Застосовано більшістю з 135 японських виробників до кінця 80-х років двадцятого сторіччя.  
     РФК являє собою включення якості, надійності, технології і витрат таким чином, аби конструктивні параметри виробу надавали користувачам шукані вигоди та задоволення. В той же час РФК припускає використання визначення положення продукту у своєму секторі ринку і перетворює її на кінцевий товар чи послугу, що мають конкурентні переваги у порівнянні з аналогічними товарами й послугами. Природно, що РФК також припускає об'єднання якісних характеристик продукції зі специфікаціями відповідного виробничого процесу. Тобто, на підставі вимог до якісних характеристик продукції визначаються вимоги до конструкції і технології виготовлення цієї продукції.  
Тут необхідно додати, що істотні елементи цих двох напрямків керування якістю на виробництві ввійшли в основні положення Міжнародних стандартів ІСО серії 9000, прийнятих спочатку в Європі, а потім і в усьому світі.  
Результати планомірного і наполегливого впровадження цих двох напрямків не сповільнили позначитися на конкурентноздатності японських товарів.  
     У 50-і роки і на початку 60-х років велика частка японського експорту в США складалася з дешевих низькоякісних товарів. Вони були погано зроблені і швидко виходили з ладу. Однак у 60-і роки американські підприємці і просто споживачі почали зауважувати, що електронні товари з Японії (транзисторні приймачі) виявилися більш високої якості, ніж американські (батарейки більшої ємності, ширший діапазон частот, чудовий звук, привабливий зовнішній вигляд і прекрасна зборка). Таким чином: японські радіоприймачі виявилися сконструйовані краще, ніж американські, і мали чудові функціональні якості. Такого результату вдалося досягти турботою про конструктивні особливості і контроль за якістю збирання.  
Той самий імідж сформувався і стосовно інших японських товарів - автомобілів, мотоциклів, верстатів, електронного й електричного устаткування, а також багатьох інших товарів. 
     Необхідно дати роз'яснення принципу потоку, що піднімається. Це означає, що якщо виробництво будь-якої деталі чи вузла складається з ряду послідовних технологічних операцій, що виконуються різними робітниками, то вивчення й аналіз кожної з цих операцій починається з найпершої з них, потім здійснюється перехід до наступної. Так буде продовжуватися, поки не буде вивчено останню технологічну операцію.  
     Наприклад, виникли проблеми із забезпеченням незмінності якісних показників картера двигуна автомобіля. Виготовлення картера включає в себе ряд послідовних операцій: виливання заготовки картера, очищення цієї заготовки та механічна обробка. Вивчення починається із вивчення процесу виливання. Тут з'ясовуються можливі причини, що призводять до зниження якості виливки.  
     Потім вивчається процес очищення. І тільки після цього починають вивчати причини зниження якості механічної обробки. Як відзначалося раніше, якість продукції визначається ставленням людей до дорученої їм роботи. Чому японський робітник сам займається питаннями якості, чому сам бере участь у кружках якості, хоча його до цього ніхто не примушує? Тут відповідь треба шукати в тих традиціях, що притаманні японському народу. Справа в тому, що в Японії робітника чи службовця беруть на постійне місце роботи на все життя. Тому кожен робітник і службовець розглядають фірму як свій будинок. А хіба у своєму будинку можна робити будь-що абияк? Там вважають, що якість на 90% визначається вихованням, свідомістю, і тільки на 10% - знаннями.  
     Об'єднання такого ставлення до праці з широким упровадженням наукових розробок у сфері керування і технології, високим ступенем комп'ютеризації всіх операцій керування (контролю й аналізу) виробництвом стало основною причиною високої конкурентноздатності японських товарів на світових ринках.