Японська система управління якістю виробничої діяльності

 

Управління якістю на прикладі японських підприємств.

     Перехід до ринкової економіки потребує від українських організацій підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання й управління виробництвом, подолання безгосподарності. Успішність цього процесу потребує врахування світового досвіду.

     Важливим в цьому питанні є ознайомлення з японськими стандартами якості, підвищена цікавість до яких проявляється практично в усьому світі.

     В традиційній Японії стандарти продукції визначали приватні об'єднання, переважно ремісничо-промислові корпорації дза, однак на хвилі модернізації та шляху побудови національної держави, центральна влада Японії поступово стала перебрати їхні прерогативи на себе.

     З кінця 19 століття, з постанням Японської імперії, держава стала повністю визначати стандарти у військовій сфері. У 1921 році її зусиллями в країні постала перша офіційна організація — Комітет стандартизації та уніфікації промислових товарів, який до 1941 року затвердив 520 стандартів. Ці стандарти отримали назву старих японських технологічних стандартів . Під час Другої світової війни цей комітет переглянув і встановив 931 тимчасові стандарти, метою яких було збереження ефективності продукції при зниженні її якості. Така політика була результатом дефіциту сировини та ресурсів в Японії під час конфлікту.

     Після війни питаннями стандартизації займався Комітет промислових стандартів, створений в лютому 1946 року. Він переглянув старі і тимчасові довоєнні стандарти і на їх основі затвердив 2 102 нових.

     1 червня 1946 року в Японії було прийнято Закон про промислову стандартизацію, який набув чинності з 1 липня того ж року. Комітет промислових стандартів було ліквідовано, а замість нього постав Комітет промислових стандартів Японії. 31 жовтня 1949 року він прийняв перший промисловий стандарт Японії — JIS C 0901 про запобігання вибухів електронних приладів, які використовуються в шахтах.

     До кінця 60-х років ХХ століття продукція японських фірм на світовому ринку не відрізнялася високою якістю. Низька якість японської продукції позначалася на її конкурентноздатності, а, отже, на прибутках.

     Тому, починаючи з цього часу, японська промисловість якнайактивніше почала впроваджувати два напрямки у сфері керування якістю. Обидва ці напрямки виявилися дуже плідними і дуже добре доповнювали один одного.

Основними елементами японського підходу якості можна назвати:

• ü       орієнтація на постійне вдосконалювання процесів і поліпшення результатів праці у всіх підрозділах;
• ü       орієнтація (у першу чергу) на контроль якості процесів виробництва, а не якості продукції;
• ü       орієнтація на запобігання можливості допущення дефектів;
• ü       ретельне дослідження й аналіз проблем, які виникають, за принципом потоку, що піднімається, тобто від наступної операції до попередньої;
• ü       повне закріплення відповідальності за якість результатів праці за безпосереднім виконавцем;

     Слід сказати, що прикладом колективної форми організації праці є гуртки якості, що існують в Японії з 1962 р. Ці невеличкі колективи з виконавців (робітників та службовців), створені на добровільних засадах, здійснюють управління якістю продукції безпосередньо на робочих місцях. Діяльність гуртків якості охоплює такі питання: виявлення всіх причин, що заважають працівнику більш ефективно виконувати свою роботу; колективне обговорення оптимальності технологічного процесу, а також методів виконання технологічних операцій, розробка пропозицій з питань удосконалення діяльності.

     Гуртки якості розвивають ідеї  управління із залученням працівників до обговорення і прийняття управлінських рішень. Це зручно для вирішення як технічних, так і соціально-психологічних завдань. До 65% персоналу японських підприємств залучено до аналізу і вирішення виробничих проблем. Гуртки якості дозволяють підвищити індивідуальну майстерність, творчість і здібність працівників.

     Японські гуртки ставлять за мету підвищення якості продукції через удосконалення процесу виробництва. Підвищення продуктивності праці розглядається як результат цих процесів.

     Створення сприятливого клімату у колективі вважають за головне приблизно 48% гуртків, а зростання особистого благополуччя  - 12,6%.

 

Мал.. 1. З чиєї вини виникають перепони в роботі гуртків якості в Японії

 

     Отже можна сказати, що приймаючи до уваги специфіку й особливості японської системи управління, ряд напрацювань і положень може бути застосований і в нашій країні, але з врахуванням специфічної менталітету українців.

 

 

2. КОНЦЕПТУАЛЬНІ  ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ НА  ЯПОНСЬКИХ ПІДПРИЄМСТВАХ

 

2. 1.  Японський  досвід управління персоналом

 

 

     Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. На мал. 2. приведена концептуальна схема японської системи управління, що визначає напрямки кадрової політики й організації кадрової роботи в японських корпораціях і фірмах, для того щоб домагатися якісно нових результатів, більшої віддачі від кожного керівника.

     Особистість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стилів функціонує в межах існуючих організаційних рамок. Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом:

• широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60-80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співробітничають між собою);
• спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму;
• постійного прогресу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мал. 2 Концептуальна схема японської  системи управління

     Стиль управління компанії впливає на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику підприємства, а в США над ним ще три додаткових рівні керівників: у фірмі “Форд”, наприклад, між робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі “Тойота” – 6.

     Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: “канбан” (“точно вчасно”) і “комплексне управління якістю” (“нуль дефектів”), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його, добір і формування резерву.

     На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв’язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, упору на навчання працівників. ключовою ідеєю системи є повага до людей. У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4-6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Нормою є трудова ротація (ротація  посад). Як правило, службовці переводяться з однієї роботи на іншу раз у 5 років. Іноді ротація відбувається в  тій же робочій групі, але для  кандидата на керівну посаду характерний  переклад на інший вид роботи. Нерідко ротація відбувається одночасно з просуванням по службі. Керівники, у тому числі і вищі, часто навчаються разом зі службовцями на виробництві. Звичайно керуючий звертається до працівників з викладом політики чи компанії етики бізнесу. Часто проводяться ранкові "мітинги", цехові збори, збори різних груп працівників, на яких говориться про задачі компанії і дається інформація, необхідна для роботи. Майстра, як правило, подають приклад усунення наявних недоліків. Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, Нового року, відзначають дні народження службовців, що видаються рекорди, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями.

 

2.2. Управління  персонал на прикладі японської  фірми

 «Мацусіта  денкі»

 

     Для того щоб ясно уявити собі японський стиль управління персоналом, необхідний конкретний приклад, що дозволяє, що називається, відчути цей стиль. Мабуть, найкраще підходить для даної мети фірма “Мацусіта денкі", система управління в якій є в деякому роді еталоном.  
    Електротехнічна фірма “Мацусіта денкі" входити в число 50 найбільших промислових компаній капіталістичного світу. Її продукція реалізовується сьогодні практично у всіх кутках земної кулі. Навіть проста згадка об “Мацусіта денкі" будити в японських бізнесменах почуття благоговійної завести, нестримну тягу до всього того, що звичайно називають “методами управління Мацусіта ".  
     Фундатором фірми є Коноське Мацусіта. Його трудова діяльність почалася в невеликій велосипедній майстерні, де він працював учнем майстра на мізерну плату. Хто знає, як би склалося життя цієї людини, якби він не почув про Томаса Едісона, який, як відомо, займався винахідництвом і одночасно організував майстерні по виготовленню розроблених них пристроїв. Мацусіта проникся непідробленою любов'ю до винахідництва і вирішив відкрити власну справу за прикладом Едісона. Незабаром він викинув на ринок свій перший виріб. Це була вдосконалена електрична розетка, яка угвинчувалася в електропатрон. Подія ця сталася в 1918 р., а через десять років електротехнічна компанія “Мацусіта денкі" стала задавати тон в новій галузі японської промисловості. Сам Коноське Мацусіта доживши до глибокої старості. Навіть коли йому було далеко за вісімдесят, він здійснював безпосереднє керівництво компанією. 
      У своїй підприємницькій діяльності ДО. Мацусіта висунув ряд управлінських принципів, що забезпечували йому високі прибутки. І головним серед них був принцип умілого управління персоналом. Людина з його слабостями і можливостями була вміщена в самий центр управлінської концепції. Мабуть, як ніхто інший в Японії, Мацусіта усвідомив необхідність глибокого, всебічного вивчення всієї тонкості поводження з людиною як з ключовим елементом економічного механізму, але елементом крихким, відносно ненадійним, що вимагає бездоганно налагодженого управлінського контролю. 
Ще в 30-х роках, коли в фірмі нараховувалося приблизно 1600 працівників, Мацусіта привернув увагу японських підприємців до людського чинника. Завдяки його ідеям в японській системі управління склалася суворо ієрархічна тріада пріоритетів - людина, фінанси, технологія. Поверхневий спостерігач уперше відвідуючий японську фірму, звертає увагу передусім на технологію. Він убачає в ній першопричину успіхів. Однак це брехливе враження, хоч, зрозуміло, в нинішніх умовах неможливо обійтися без першокласної техніки і технології. Технологія займає підлегле положення, а на першому місці - персонал. Так завжди оцінював його роль Мацусіта, так його оцінюють зараз всі японські підприємці.  
     Ще на зорі своєї діяльності К.Мацусіта серйозно займався проблемою співвідношення централізації і децентралізації управління, вживав конкретні заходів в пошуках оптимуму. У принципі він вважав цю проблему нерозв'язним і виступав особливо енергійно проти надмірного схилу в ту або іншу сторону. У концепції ДО. Мацусіта централізація і децентралізація присутні в фірмовому управлінні на паритетних качанах, висуваючись на перші ролі в залежності від ситуації. Так, на етапі післявоєнного відновлення японської економіки (1945-1954) Мацусіта віддавав перевагу централізації. Фірма, на його думку, потребувала твердого керівництва, і центральна штаб-квартира взяла на собі турботу буквально про всі дрібниці фірмового буття. Коли економіка залишила позаду довоєнні рубежі і компанію приступила до освоєння зовнішніх ринків (1955-1960), Мацусіта пішов на широку децентралізацію яка забезпечила можливості сміливого маневрування людьми, ресурсами і продукцією. У період, що пішов за нафтовою кризою (1973 р.), Мацусіта знову прийнявся зміцнювати централізовані качани. 
     Факти переконливо свідчать про ті, що До. Мацусіта незмінно і категоричне відмовлявся бачити в організаційній структурі фірми деяке раз і назавжди застигання освіта. Будь-яка її ланка завжди була відкрита для перебудови. У 1959 р., наприклад, він заснував абсолютно новий для центрального апарату фірми головна рада. У раду крім нього увійшли ще два члени. Одному з них були доручені поточні виробничі операції і операції на внутрішньому ринку, іншому - фінансові операції і операції на зовнішніх ринках. Сам же Мацусіта зайнявся довгостроковим плануванням. Члени ради користувалися повною свободою дій, Мацусіта годиною залишався в тіні. Однак він гострозоро стежив за діяльністю фірми і в скрутних ситація всякий раз встававши у руля. 
У 1971 р. Мацусіта склавши з собі повноваження президента і ставши головою ради директорів. Тому мотиву він писавши: “Коли фірма обганяє в зростанні своїх фундаторів, виникає небезпека застою. Саме це стало тепер відчуватися в системі управління; всі сподіваються на свого вождя, і я відчув, що справи пішли не зовсім гладке. Не можна вся година чекати, що скаже керівник. Саме по цьому я вирішив складі з собі свої повноваження і передати бразди правління своєму наступнику". 
     Однак в 1977 р., в періоді чергових ускладнень, він знову повернувся до оперативного керівництва і перетасував вищий ешелон управління фірмою. Мацусіта залишково віддалився від справ у віці 86 років.  
     Які ж ті межі, які опукло характеризують стиль управління До. Мацусіта?  
По-перше, це активність в ознайомленні з станом справ у всіх підрозділах фірми, з функціонуванням всіх її служб. Найдетальніше ознайомлення з документацією, зустрічі і телефонні переговори постійно дозволяли Мацусіта “тримати палець на пульсі подій". Ненаситна потреба президента в інформації надійно страхувала менеджерів від перетворення в кабінетних працівників, спонукала їх до особистої присутності в “гарячих точках" виробництва. Вісь сформульована ним лінія поведінки менеджера: “Коли у тобі в підкоренні 100 чоловік, ти повинен завжди бути серед них, коли 1000 - можеш зайняти місце в центрі, якщо ж ти керуєш 10 000, будь на деякому видаленні, але там, звідки всіх видно. 
      Друга межа його стилю - наполегливе прагнення до того, щоб працівники фірми вдосконалювали свою професійну майстерність. Як свідчить один з співробітників Мацусіта, все спілкування з менеджерами "він підпорядковував цілі розвитку видатних здібностей у ординарних людей". Переслідуючи цю мету, він керувався принципами японської народної педагогіки, що проголошує, "що посидючість і інтенсивна робота над собою завжди ведуть до успіху".  
     Третьою межею стилю до. Мацусіта потрібно визнати енергійне заохочення ініціативи. Без ініціативи, вважав він, не можна в сучасних умовах керувати виробництвом. Від тихий, хто завжди чекав підказки або інструкцій, Мацусіта старався позбуватися.  
Нарешті, четверта межа - всіляке заохочення дискусій серед менеджерів на предмет пошуку кращого з можливих рішень. При цьому Мацусіта стежив, щоб дискусії не порушували норми японської сімейної етики: "Чоловік і Дружина сперечаються не для того, щоб розходженням, а для того, щоб знайти як можна більше точок зближення". 
Створюється враження, що Мацусіта впровадив в своїй фірмі специфічну філософію виховання духовних цінностей працівників, яка розповсюдилася, в суті, на всю країну. Багато в чому це пояснюється тим, що за змістом філософія ця глибоко національна, і зокрема тісно пов'язана з традиційними релігійними  
і ідеологічними системами.  
     Відомо, що японська національна релігія просочилася націоналістичним духом. У ній закладені ідеї, спонукаючі японців в усвідомленню своєї причетності до загальнонаціональних інтересів. Історично японцеві вселяли думку про ті, що в своїй життєдіяльності він повинен передусім піклуватися про "наповнення національного  
судини". У "зв'язку з цим він звик розглядати загальнонаціональні", державні, спрямування як свої власні. 
    Мацусіта уміло скористався цим світоглядом своїх співвітчизників і в розробленій ним виховній системі зробив акцент на пропаганді прямого зв'язку між процвітанням фірми і процвітанням шкіряного працівника і японської нації загалом. Ця ідея знайшла відображення в фірмовому гімні, який кожний день у вісім часів ранку співає приблизно 200 тис. працівників: 
Об'єднаємо наші сили і розум; зробимо все в ім'я процвітання виробництва; 
нехай наші товари течуть до народів всього світу; .нехай течуть безперервно і вічно; як вода з нескінченного фонтану; рости, індустрія, рости, рости; гуди живе гармонія і чесність; гуди "живе Мацусіта денкі!"  
     Система підготовки працівників в "компанії Мацусіта денкі" складається, по-перше, з професійного навчання, а подрузі, з освоєння фірмового кодексу поведінки. Засвоюючи фірмовий кодекс поведінки, знову найняті працівники відвідують спеціальні заняття, на яких ним вселяють: "Якщо ти здійснив випадкову помилку, фірма пробачить тобі. Якщо ж ти відступив від морального кодексу фірми, тобі немає прощення".  
Вісь цей кодекс: "Наші принципи. Усвідомлення своєї відповідальності в справі прогресу і примноження добробуту нашого суспільства. Присвячення собі подальшому розвитку світової цивілізації. 
     Наше кредо: Прогрес цивілізації - це не абстракція. Всі мі спільними зусиллями вноситься в нього свій внесок. Кожний з нас повинен постійно пам'ятати це. Всіляка відданість фірмі - ключ до успіху.  
     Наші духовні цінності: 1) Служіння нації шляхом вдосконалення виробництва; 2) чесність; 3) гармонія і співпраця; 4) боротьба за якість; 5) достоїнство і підкорення; б) ідентифікація з фірмою; 7) вдячність фірмі". 
     Кодекс поведінки призначений насамперед для психологічного загартування працівника. Мацусіта вважав, що менеджери всіх ланок зобов'язані не тільки уясняти його значення для самих собі, але і впровадити його ідеї в свідомість підлеглих. Працівник фірми, що щиро сприйняв ці ідеї, здатний, по переконанню До. Мацусіта, на  
максимальну працевіддачу, на вияв цілеспрямованої ініціативи, не дожидаючись вказівок зверху.  
     З самого качану своєї діяльності До. Мацусіта уясняти, що ціна будь-якого підприємства рівна ціні його людського чинника: без належним образом мобілізованого людського чинника організація розвалюється.  
     З метою максимальне можливого підвищення рівня компетентності працівників, активізації закладеного в них творчого потенціалу здійснюється безперервна ротація. У фірмі “Мацусіта денкі" кожний рік 5% співробітників перекидається з одного профілю роботи на іншій. Що стосується менеджерів, то ця цифра дійти до 1/3 їх чисельності. Аналіз підсумків ротації вносити істотний внесок в розв'язання проблеми ефективного розставляння кадрів, чому Мацусіта надавав першорядне значення. “Поставити людину на своє місце, - говоривши він, - означати отримає від нього максимальну віддачу".  
     Отже, роблячи висновок всьому вище сказаному, я хотів би назвати відмітні особливості японського менеджменту: японські управлінці звертають головну увагу на формування потрібного настрою у працівників. Японська фірма прагне створити для працівників специфічну атмосферу, в якій він відчував би собі захищеним і опікуваним, а також здатним реалізувати свої життєві наміри. Японські менеджери розуміють управління як діяльність, тісно пов'язану з упорядкуванням поведінки людей. Для менеджера це безперервний процес роботи серед своїх підлеглих, який, в суті, не має тимчасових рамок, бо, по японських нормах, немає межі для вдосконалення.

 

 

3. ХАРАКТЕРИСТИКА  КАЙДЗЕН І  ЙОГО ЗАСТОСУВАННЯ 

 

     У японській мові слово «кайдзен» означає «безперервне вдосконалення». Виходячи з цієї стратегії, до процесу вдосконалення залучаються всі — від менеджерів до робочих, причому її реалізація вимагає невеликих матеріальних витрат. Філософія кайдзен припускає, що наше життя в цілому (трудова, суспільна і приватна) повинне бути орієнтоване на постійне поліпшення. Ця думка настільки природна і очевидна для багатьох японців, що вони слідують їй, абсолютно не замислюючись! На мою думку, вона у великій мірі обумовлює конкурентний успіх Японії.

     Хоча удосконалення в кайдзен невеликі і поступові, через деякий час їх впровадження дає вражаючі результати. Кайдзен пояснює, чому японські компанії не зупиняються в своєму розвитку. Західний менеджмент, тим часом, прихильний інноваціям — масштабним змінам для досягнення технологічних проривів, новітнім концепціям менеджменту або виробничим технологіям. Інновація припускає кардинальну зміну, на якій зосереджено основну увагу. Кайдзен же — процес нерідко прозаїчний і не впадаючий в очі. Проте інновація подібна одиночному пострілу, і її результати часто неоднозначні, тоді як процес кайдзен, заснований на здоровому глузді і малих витратах, забезпечує неухильний прогрес, який виправдовує себе в довгостроковій перспективі. Кайдзен — це ще і підхід, що характеризується малим ризиком. Менеджери, не випробовуючи великих втрат, завжди можуть повернутися до колишніх способів роботи. Більшість «достовірно японських» методів менеджменту, наприклад «загальний контроль якості» або «контроль якості в масштабі всієї компанії», «кухлі якості» і сам стиль трудових відносин, можна описати одним словом — кайдзен. Його використання замість таких модних слівець, як «продуктивність», «загальний контроль якості», «нуль дефектів» (zero defects, ZD), «точно вчасно» і «система подачі пропозицій», дозволяє одержати чіткішу картину того, що відбувається в японській промисловості. Кайдзен — стратегія-«зонтик» для всіх цих методів, які, відразу хочу додати, не обов'язково обмежені рамками японського стилю управління. Навпаки, їх швидше варто розглядати як важливі принципи, які повинні застосовуватися менеджерами у всьому світі. Правильні підходи і продумане використання відповідних процесів дозволяють будь-якій компанії, де б вона не знаходилася, отримати вигоду з кайдзен.

    У контексті кайдзен у менеджменту є дві головні функції: підтримка і вдосконалення. Підтримка — це дії, направлені на забезпечення наявних технологічних, організаційних і операційних стандартів, і підтримку таких стандартів за рахунок навчання і дисципліни. В рамках функції підтримки менеджмент виконує свої завдання так, щоб кожен міг слідувати вимогам стандартних робочих процедур (standard operating procedure, SOP). Вдосконалення ж — це все, що направлено на поліпшення існуючих стандартів. Японське уявлення про менеджмент, таким чином, зводиться до одного розпорядження: підтримуйте і покращуйте стандарти.