Управление вознаграждением в современной организации

• оплаченные праздничные дни;
• оплаченные отпуска;
• оплаченные дни временной нетрудоспособности;
• оплаченное время перерыва на отдых;
• оплаченное время на обед;
• медицинское страхование на предприятии;
• дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
• страхование от несчастных случаев;
• страхование по длительной нетрудоспособности;
• страхование туристов от несчастных случаев;
• помощь в повышении образования, профподготовке и пере подготовке;
• участие в распределении прибылей;
• покупка работниками акций;
• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• предоставление помощи в переезде на новое место работы.

Развивая  систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их. связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость ИХ контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны - и предпринимателя, и работника.                                                                                                          Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной зашитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют раз витию духа лояльности к фирме.                                                                       Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.                                                                   Западные специалисты различают следующие категории нефинансовых вознаграждений:

• Вознаграждение потреблением: обеспечение продуктами для перерыва на кофе, бесплатные обеды, продуктовые заказы, окорок на пасху, индюшка на рождество, семейные обеды за счет компании, устраиваемые компанией пикники, вечеринки "а-ля фуршет" после работы.
• Вознаграждение пользованием: дополнительное образование в офисе, настенные таблички, предоставление личного автомобиля, часы, награды, похвалы, дарение запонок и зажимов для галстуков, приборы и мебель для дома, инструменты для дома, садовые инструменты, одежда, клубные привилегии, пользование домом отдыха компании, пользование центром обслуживания компании для реализации собственных проектов.
• Видимые и публичные вознаграждения: офис с окном, репродуктор с музыкальной программой, переоборудование рабочего места, книги компании, отдельный кабинет, приглашение в качестве выступающего лектора, участие в обсуждениях книжного клуба.
• Подарки: ранний уход с работы (с сохранением полной оплаты), акции, опцион на покупку акций, пропуска в кино, обмен марками, оплата страховки, ужин и театральные билеты, поездки в период отпуска, купоны на приобретения товаров в местных магазинах.
• Социальное вознаграждение: дружественные приветствия, неформальное признание, официальное признание достижений, просьба высказать мнение, просьба дать совет, похвала по поводу успехов на работе, признание в печатном органе компании, похлопывание по спине, улыбка, словесное или невербальное признание или похвала.
• Проектирование рабочего места: предоставление работы с большой ответственностью, ротация рабочих мест, специальное назначение, обучение смежной специальности, повышение квалификации, предоставление свободного графика работы, гибкий рабочий график, разделение труда, участие в принятии решений, работа в команде.

Очень важным условием успешности такой стратегии  стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях.

 

 

 

1.3.Особенности вознаграждения различных категорий работников

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны  организации и отражает насколько  успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная  заработная плата есть гарантированная  компенсация работнику за его  труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного  вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного  достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная  часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции  работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

• фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
• фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
• фиксированный процент от маржи по сделке;
• фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
• выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
• выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная  часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного  вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10 - 15 процентов.

Бенефиты, или  социальные пособия рассматриваются  как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Кадровая политика в системе вознаграждения

Системы вознаграждения в большинстве  организаций преследуют собственные цели, и, возможно, из-за определенных сложностей разработки многоцелевой системы они очень часто имеют непредвиденные побочные последствия. Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

• важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;
• стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;
• позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

• стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;
• поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;
• стимулировать развитие навыков;
• способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;
• создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Изучая  данный раздел, важно помнить два  момента. Во-первых, что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотношений  между руководством и сотрудниками. Если взаимоотношения между ними антагонистические, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, не всегда оправданные, поскольку зарплата - это только одна часть существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, система оплаты с большой вероятностью будет развиваться с учетом мнений сотрудников и успешно функционировать. Система вознаграждения должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод, что именно система вознаграждения является причиной определенных возникших в организации проблем (даже в тех случаях, когда это кажется явным), всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы, вносящие в нее свой вклад.                           Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга.                                                                                              Несмотря на то, что большинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудников, однако в основном нарекания вызывает их несправедливость.                                                                             Если сотрудники считают, что их труд вознаграждается несправедливо, они могут либо покинуть организацию и поискать другое место работы, где эта пропорция будет более справедливой, либо, если такой возможности нет, вкладывать меньше усилий, чтобы уменьшить несбалансированность пропорции, либо они могут повлиять на руководство организации с целью увеличения вознаграждений.                                                                                              Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства, организация обычно идет навстречу сотрудникам и увеличивает вознаграждения, связанные с их работой. Однако вариант "снижение усилий" автоматически предполагает прием на работу дополнительного количества сотрудников, причем, возможно, с меньшим опытом или квалификацией.                                         Таким образом, можно отметить, что хорошая политика в области оплаты труда должна:                                                                                                                          1. Обеспечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющим их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени, усилий, навыков;                                                                                                                                 2. Предоставлять отдельным менеджерам мощные средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных;                                                                                    3. Быть гибкой.Она должна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации, но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы. Мы понимаем, что зарплата - это только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы, как это проиллюстрировано пропорцией "усилие - вознаграждение", должен эффективно и продуктивно регулироваться.

 

 

 

 

Глава 2.Анализ хозяйственной  деятельности ТД «ПомидорПром»

2.1.Общая характеристика  ТД «ПомидорПром»

Холдинг "ПомидорПром" входит в  число крупнейших производителей продуктов питания России.Базовое предприятие Холдинга – «Сарепта - ПомидорПром» было основано как мануфактура "Сарепта" немецкими колонистами в 1765 г., приглашенными в Россию Императрицей Екатериной II. Завод "Сарепта" до Революции 1917 г. был лидирующим производителем солений и растительного масла в стране и являлся поставщиком Императорского двора России. После Революции в рамках программы индустриализации на месте "Сарепты" был построен один из первых Советских консервных заводов - Томатно-консервный завод "ПомидорПром". Поэтому Холдинг отсчитывает свою историю с 1930 года. Девиз ПомидорПрома советского времени - "Солнце Юга России на Вашемстоле".                                                                                                            Сегодня "ПомидорПром" - это вертикально интегрированная агропромышленная корпорация, охватывающая все стадии производства: от выращивания овощей до производства и дистрибьюции готовой продукции.В состав Холдинга входят завод «Сарепта - ПомидорПром»  и торговые дома в Южном, Центральном и Северо-Западном федеральном округе РФ, в том числе дистрибьюторская компания «Кантри Фудс» (г. Санкт-Петербург).Холдинг ПомидорПром берет в управление и включает в свой состав новые предприятия и агрофирмы России и стран СНГ.Предприятия Холдинга производят беспрецедентно широкий ассортимент плодоовощной, грибной и фруктовой продукции: закусочных блюд, маринадов и овощной икры, зеленого горошка и кукурузы, приправ и салатного масла, лесных грибов и сочных фруктов, салатов и соусов.Миссией Холдинга является стремление донести до потребителя вкус свежих, экологически чистых продуктов, собранных на полях Холдинга. Мы говорим: "ПомидорПром - в каждый дом".Технологи заводов Холдинга кропотливо работают над сохранением качества натуральных спелых плодов при изготовлении наших консервов и соусов. В производстве консервов используются только традиционные рецептуры домашней кухни. Поэтому производимые нами продукты из натуральных овощей и фруктов под марками Огородников, легендарной маркой натуральных масел и горчицы Сарепта, экономичной маркой Помидорье и премиальной маркой мясных паштетов и деликатесов «Гурман» завоевывают все больше преданных покупателей.ПомидорПром также - крупнейший российский производитель товаров под частными марками розничных сетей и торговых компаний. Холдинг обеспечивает заказчику оптимальный выбор упаковки продукта и подбор ингредиентов под заданную себестоимость продукта. Технологи Холдинга в каждом случае разрабатывают новые и уникальные рецептуры для заказчиков, среди которых розничные сети Магнит, Metro Cash & Carry, Auchan, Х5, торговые компании - держатели собственных марок и т.д.Миссия ТД «ПомидорПром»  “Когда все борются за благополучное сегодня, мы создаем успешное завтра”