Технология формирования управленческих команд

Второй вид - так называемая «команда в команде». На некоторых предприятиях в рамках существующей организационной структуры создаются целевые оргструктуры, называемые (в зависимости от особенностей) продуктовыми, проектными, матричными, программными и другими. При соответствующем масштабе этих структур они также возглавляются командами, в состав которых входят как линейные, так и функциональные руководители.

Третий вид управленческой команды - временная, когда на предприятие со стороны для реализации определённой цели, например, консультативной, на договорных началах приглашается группа, возглавляемая руководителем. После выполнения своей миссии деловые отношения с такой командой прекращаются [14].

Таким образом, данные виды управленческих команд позволяют выделить следующие их характерные признаки. Во-первых, целевой признак - наличие определённой цели (целей), для реализации которой формируется и работает команда. Во-вторых, признак единоличного лидерства - команду возглавляет руководитель, являющийся её признанным лидером. В-третьих, признак времени работы команды - управленческая команда работает на относительно постоянных или временных условиях. Первый и третий признаки обычно используется для оценки эффективности (результативности) работы управленческой команды за тот или иной период времени. Второй признак применяется для оценки влияния стиля руководителя команды на подбор её участников, отношения между ними и психологический климат [24].

Итак, в  первой главе, в целом, была дана общая характеристика управленческой команды, отражены основные ее признаки и виды. Командой называют небольшое количество человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты; способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность (свою и партнеров) к данной общности (группе). Управленческая команда — взаимодействующая, сплоченная на базе разделяемой совокупности ценностей группа руководителей организации или ее подразделений, которые, самоорганизуясь, четко и гибко распределяя функции и ответственность, проявляя творчество, берут на себя обязательства по достижению общей цели и добиваются высоких результатов управления в нестандартных ситуациях. Управленческая команда связывает заботы об удовлетворении жизненных потребностей подчиненных и своих собственных с эффективностью работы организации в целом.

Эффективность организации во многом определено тем, какая управленческая команда стоит во главе организации и осуществляет управление. Управленческие команды являются источником динамических способностей фирмы (организации), залогом ее повышенной адаптивности, гарантируют ей существование набора стратегических альтернатив развития и реагирования в условиях неопределенности и динамичности внешней среды.

Обычно  наиболее существенный ущерб своей  организации наносят непродуманные действия собственной управленческой команды, ее низкая деловая активность. Эта причина может является главной в большинстве случаев разорения фирм (организаций). Все это наводит на мысль о том, что понятие «команда» - это образ жизни всей организации, и за качество этой жизни управленческая команда должна брать ответственность на себя. Чем более сложными становятся процессы управления, чем сильнее становится конкуренция, тем чаще обращаются руководители за помощью к специалистам и консультантам в области управленческого и кадрового консалтинга по методикам  формирования и функционирования управленческих команд.

2. ФОРМИРОВАНИЕ, ДИНАМИКА И МЕХАНИЗМЫ

РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМАНДЫ

2.1. Основные подходы к формированию  управленческой

команды. Этапы командообразования

Проблемам формирования и  развития управленческих команд посвящен ряд работ зарубежных и отечественных социологов и специалистов в сфере менеджмента. Сегодня исследователи различают четыре основных подхода к формированию управленческой команды [14].

Целеполагающий  подход. Этот подход основан на совершенствовании умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход. Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникации. Центральное место в создании управленческой команды занимает механизм формирования эффективного взаимодействия их участников в процессе управления.

Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссий и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В поведении команды многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Проблемно-ориентированный  подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса с участием третьей стороны — консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи. Данный подход предполагает, что у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, на межличностных умениях. Помимо этого важно включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой  структуры.

Под командообразованием в данном случае понимается ее развитие из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда».

Можно выделить четыре этапа развития команды [24]. Первый и второй этапы: адаптация, группирование и кооперация.

С точки  зрения деловой  активности  первый этап  -  адаптация - характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. Происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга, и  поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

Второй  этап — группирование и кооперация — характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп  [2]. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интергрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схем общения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы» [14].

 Третий и четвертый этапы: нормирование деятельности и функционирование. На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой   коммуникации,  либо область  коллективной деятельности.   Характерная черта развития группы на этой стадии - отсутствие  интергрупповой  активности.  Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

С точки  зрения деловой активности четвертый  этап можно рассматривать как стадию принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

2.2. Методы формирования управленческих команд.

Динамика управленческой команды.

Формирование управленческой команды  является одним из методов повышения  эффективности управленческой деятельности. По мнению многих ученых, объединенная высокоэффективная организация позволяет повысить производительность; улучшить качество, условия труда и жизни работников, сократить текучесть рабочей силы, снизить уровень конфликтности; инициировать новаторство, обрести большую гибкость. В то же время основной проблемой является отсутствие единой разработанной технологии и методологии по формированию управленческих групп на каждом этапе формирования команды.

Как уже отмечалось, управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду. При создании управленческой команды в первую очередь необходимо ответить на несколько принципиальных вопросов: «Для каких целей создается команда?»; «Кто возглавит команду?»; «Какова будет ее численность?» [14].

Создание  управленческой команды, как и любой  другой процесс, следует начинать с определения целей. Наличие четкой вербализованной цели позволяет быстрее и осознаннее находить ответы на все остальные стратегические вопросы и направлять все усилия только в нужном направлении [8].

Верхняя граница эффективности будущей управленческой команды во многом определяется качествами ее лидера, поэтому создание такой команды всегда (если есть такая возможность) следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды подбирать уже под него. Формальным способом получения власти в команде является такой способ, когда руководитель команды назначается сверху, официальным приказом. Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа. Ведь при таком подходе невозможно гарантировать образования из данного коллектива настоящей команды, то есть появления в ней ярко выраженного лидера и появления доверия к нему со стороны других членов команды [13].

Таким образом, подлинный лидер команды приобретает  власть в команде не формальным, а другим, «неформальным» способом. Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и такие его качества, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность. Для формирования эффективной команды необходимо её компоновать так, чтобы равными между собой по профессиональным и социальным статусам членами команды руководил лидер, бесспорно превосходящий их по социальным и профессиональным параметрам [18].

Авторы  большинства работ по менеджменту  сходятся в том, что в рамках решения большинства управленческих задач максимальным числом человек, которыми, без резкой потери эффективности, способен управлять руководитель, является количество в размере пяти-девяти (в зависимости от задач, решаемых данным коллективом) человек. Следует признать, однако, что эта граница весьма условна, так как если перед командой будет стоять сложная задача, требующая повышенной координации от своих членов, то эту границу стоит сдвигать в сторону уменьшения, прямо пропорционально возрастанию сложности. С другой стороны, эффективность команды растёт вместе с количеством членов группы до тех пор, пока не возникает эффект снижения эффективности вследствие падения управляемости. Поэтому оптимальной численностью команды является количество в пять-девять человек в зависимости от степени координированности, требуемой решаемой задачей.

Так как  «командность» определяется двумя факторами: наличием в команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды, то повышать командную эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к нему. Для того чтобы убедить членов команды, что определённый человек имеет право ими руководить, ему необходимо доказать, что он справится с этой обязанностью гораздо лучше, чем все остальные. Способность исполнять роль командного лидера определяется суммой по огромной совокупности различных факторов. Наиболее привлекательными из них являются «коммуникация» и «принятие решений» [22].

Большинство современных лидеров имеют очень слабый уровень владения коммуникативными навыками, но на образовательном рынке же в настоящее время сформировалось богатое предложение высокоэффективных образовательных продуктов по данному направлению. Оптимальным выбором в данном случае представляется использование такого инструмента, как тренинг общения или тренинг публичных выступлений. Прохождение всего лишь двухдневного тренинга по этим тематиками, при соответствующем профессиональном уровне тренеров, дает ученику следующие положительные эффекты: преодоление страха общения и страха публичных выступлений; резко усиливает эффективность его социальных взаимодействий; дает первичные навыки для проведения качественных презентаций; делает его речь более убедительной. К этому стоит добавить и дополнительные выгоды, которые лидер может извлечь из такого образования, например приобретение навыков ведения переговоров и проведения собеседований [21].

Способность принимать ответственные решения (в том числе готовность идти на риск и решительность) – также необходимое качество современного лидера. Для тренировки этого навыка обычно применяют управленческие деловые игры и «веревочные» тренинги. Во время проведения управленческих и деловых игр практически невозможно избавиться от «искусственности» игровой среды и вполне вероятен такой исход тренинга, когда навык, натренированный в слишком игровой обстановке просто не будет индивидом переноситься на реальную работу, то есть нужный эффект достигнут не будет. Специфика же «веревочных» тренингов позволяет проводить тренировку более интенсивно (от участника, исполняющего роль лидера, требуется принимать большее число решений в единицу времени, чем при других видах тренировки) и принимать более ответственные решения. Последнее достигается тем, что условия, в которых оказывается команда, гораздо ближе к реальности (хотя на профессиональных тренингах риск полностью отсутствует) [10].