Технология формирования управленческих команд

3. Каждый  член команды имеет личную  заинтересованность в достижении командных целей. Эффективность мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств.

4. Информация  внутри команды передается без  затруднений и искажений. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления [22]. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему», а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

5. Единая  система ценностей и единство  правил внутри команды. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными.

6. Единый  лидер, признанный командой. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды [13]. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания». Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

7. Четко  определенная сфера ответственности  каждого члена команды, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом [15]. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде  с указанием вариантов «перехвата» управления и ухода от ответственности каждого ее члена. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные. Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель («как должно быть»), перераспределив ответственность между членами команды [13].

Зачастую управленческую команду называют высокоэффективными отношениями менеджеров организации, при этом отмечают следующие отличительные особенности эффективной управленческой команды [14].

1) Способность к нововведениям, развитию, возможность достижения общей цели организации и финансового успеха. 2) Обмен опытом и непрерывность образовательного процесса внутри команды и каждого члена команды. 3) Направленность на оперативное выявление потребностей команды удовлетворение потребностей членов команды, личностно-ориентированный подход. 4) Способность к рациональному и эффективному распределению ресурсов. 5) Расстановка приоритетов в пользу достижения целей организации. 6) Способность совместно работать, как одно целое, создавать условия для инициативы каждого члена команды. 7) Навыки лидера стратегического планирования и прогнозирования, оптимизм и позитивное мышление. 8) Внимательность к психологическим аспектам коммуникации, этике деловых отношений, воспитанию персонала. 9) Способность к мониторингу ситуации внутри команды, своевременное отслеживание проблем.

Можно выделить как положительные, так и отрицательные моменты в формировании команды.

Среди положительных моментов организации команды выделяют следующие. 1) Скорость решения поставленных задач. 2) Возможность генерировать идеи, решать нестандартные задачи. 3) Повышение качества работы каждого отдельного сотрудника. 4) Взаимная помощь, поддержка и взаимовыручка. 5) Команда самоорганизована и не требует контроля. 6) Команда способствует повышению статуса организации и формирует имидж. 7) Команда вызывает доверие у клиентов компании (организации), что приводит, к примеру, к увеличению заказов. 8) Единство ценностей у всех членов команды. 9) Личностный и профессиональный рост членов команды.

В то же время имеет свои недостатки. 1) Длительность процесса создания команды, потери времени. 2) Дороговизна команды: необходимы расходы на обучение сотрудников, а также на повышение заработной платы. 3) Невозможность заменить члена команды без внесения изменений в структуру взаимоотношений. 4) Зависимость команды от отношений в коллективе, от командного духа и др.

Конечно, всегда может возникнуть вопрос, формировать ли управленческую команду или подбирать независимых специалистов.  Но при этом всегда необходимо помнить, что  формировать управленческую команду должен лидер. Лидер команды должен конкретно представлять цель команды, которую ему придется создавать, он должен быть в курсе потребностей своей группы и иметь достаточно четкую перспективу создания коллектива через прохождение нескольких последовательных этапов развития [16].

Исследователи определили несколько правил создания эффективной команды управляющих: привлекать только тех, кто имеет опыт работы;  подбирать только самых квалифицированных работников; постараться выяснить, соответствует ли подготовка принимаемых на работу сотрудников организационной культуре, системе ценностей компании; стремиться к тому, чтобы управленческая команда была как можно меньше [23].

По мнению некоторых зарубежных и отечественных  авторов, для продуктивного взаимодействия между руководителями и заместителями не должно существовать абсолютной гармонии, так как это зачастую ведет к рутине в деятельности в целом. Перспективный управляющий должен окружать себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто ее излагать, особенно тогда, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Таким образом, важно не только создать управленческую команду, но и обеспечить условия для ее эффективной работы. В основе формирования управленческой команды лежит непрерывное развитие и обучение группы, путем постоянных инноваций и изменений организации в соответствии с требованиями рынка. Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды. Для эффективной работы команды необходим поиск проблем и выявление причин неэффективной работы.

В процессе развития управленческой команды должна быть сформирована самоорганизация. Формирование управленческой команды  — один из уровней организационного консультирования. Для решения различных задач применяются соответствующие инструменты и технологии, а результат во многом зависит от того, какой именно метод командообразования используется.

Формирование команды  влияет на эффективность всей последующей  ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды. Эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Итак, в  процессе теоретического анализа научной  литературы по обозначенной проблеме определено понятие управленческой команды, осуществлен теоретический анализ основных подходов в исследовании особенностей формирования и развития управленческих команд.

Многие современные организации отдают предпочтение именно командному стилю управления. Все больше возникает необходимость в профессиональной, амбициозной, сплоченной управленческой команде. Команде людей, объединенных общей идеей, которые, доверяя друг другу, определяют измеримые цели, разделяют функции в соответствии со способностями каждого и действуют решительно, добиваясь своевременного результата.

Управленческая  команда — взаимодействующая, сплоченная на базе разделяемой совокупности ценностей  группа руководителей организации  или ее подразделений, которые, самоорганизуясь, четко и гибко распределяя функции и ответственность, проявляя творчество, берут на себя обязательства по достижению общей цели и добиваются высоких результатов управления в нестандартных ситуациях. Именно управленческие команды все больше начинают восприниматься как важнейший фактор повышения качества управления, способствующий снижению риска при принятии управленческих решений, и в первую очередь при стратегическом планировании.

Управленческая  команда – это самоорганизующаяся группа, способная анализировать свою деятельность и находить внутренние ресурсы для развития и преодоления затруднений. Тип команды определяется организационной культурой. Ситуационное лидерство и ролевая сбалансированность предполагает распределение ролей и ответственности; расширение ролевого репертуара. Ориентация на проблему предполагает умение строить обсуждение вокруг идей и методов, а не личностей. Объектное, а не предметное управление предполагает способность целостно видеть управленческий процесс. Позиционирование управленческой команды в организации предполагает построение системы эффективного взаимодействия как внутри управленческой

команды, так  и между управленческой командой и другими рабочими группами.

Командообразование как технология совершенствования процесса управления организации может быть реализована именно там, где в управленческую структуру введён новый, коллективный субъект управления - управленческая команда, обладающая высокой степенью готовности к командной работе, способностью к самоорганизации и саморазвитию. Под командообразованием понимается процесс формирования команды, члены которой объединены общей целью, владеют отработанными процедурами координации своих действий в достижении конкретных результатов, несут взаимную ответственность за результаты своей деятельности на основе общего видения ситуации. В командообразовании (как процессе и технологии) формируется новый коллективный субъект — управленческая команда, взаимодействующая на основе субъект-субъектных отношений.

Эффективность организации во многом определено тем, какая управленческая команда стоит во главе организации и осуществляет управление. Причем чем более сложными становятся процессы управления, чем сильнее становится конкуренция, тем чаще обращаются руководители за помощью к специалистам и консультантам в области управленческого и кадрового консалтинга по методикам  формирования и функционирования управленческих команд. Формирование управленческой команды является одним из методов повышения эффективности управленческой деятельности. Это свидетельствует о том, что гипотеза, которая была выдвинута в начале исследования, действительно, подтвердилась.

Цель  исследования достигнута, задачи решены. Последующая работа над проблемой исследования может заключаться в следующем: 1) дальнейшее и более глубокое изучение особенностей технологии формирования управленческих команд; 2) разработка практической части исследования.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технология формирования команды: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Атаев А.А. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. – М., 1998.

3. Базаров, Т. Ю. Управление персоналом. - М. : Академия, 2003.

4. Березовская Т.П. Формирование управленческой команды. — Минск, 2006.

5. Валь Е. Руководство, лидерство и командообразование в организации. - М.: Прометей, 2000.

6. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. - М.: Финансы и статистика, 2001.

7. Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2004.

8. Громова О.Н., Мишин В.Н., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учебное пособие. – М.: Изд-во ГАУ, 1993.

9. Егоршин А. П. Управление персоналом. 3-е изд.: Учебник для вузов.— Н. Новгород: НИМБ, 2001.

10. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования. – М.: Аспект-Пресс, 2008.

11. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд - СПб.: Речь, 2004.

12. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. - Иваново, 2003.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2002.

14. Коваленко А.В. Создание эффективной команды. – Томск, 2009.

15. Корниенко В. И. Команда: формирование, управление, эффективность: Учеб. пособие. – Пермь, 1999.

16. Коротков Э. М. Исследование систем управления. – М.: ДеКа, 2000.

17. Лапыгин Ю.Н., Петров СВ. Управленческая команда. - Владимир, 2003.

18. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: «Финпресс», 2004.

19. Меньшова В.Н. Формирование профессиональной команды. Учебное пособие. – Новосибирск: СиБАГС, 2004.

20. Паркер Г., Кролл Р. Формирование команды. - СПб., 2003.

21. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003.

22. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. – Петрозаводск, 1997.

23. Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды - Справочник по управлению персоналом. - 2004. - № 3.

24. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2004.