Технология формирования управленческих команд

Следующий важный параметр образования  команды связан с характеристикой внешней организационной среды, с которой она взаимодействует. В командном менеджменте принято говорить не о среде, а об организационно-культурном контексте существования команды [24] . Он делится на внешний и внутренний. К внешнему будут относиться такие характеристики, как: 1) организационный климат; 2) компетентность руководящих органов организации в управлении командной деятельностью; 3) сложность / структурированность внешнего мира; 4) наличие / качество систем контроля; 5) уровень ее неопределенности; 6) частота и сила стрессовых воздействий.

При описании культуры той иной организации  предлагается также учитывать и такие аспекты, как: степень требуемой официальности при выполнении работы; степень сочетания послушания и инициативы от подчиненных; значение, которое придается соблюдению распорядка дня, одежде, личным особенностям; наличие принципов ведения работы и т.п.

Внутрикомандный культурный контекст характеризуется через описание следующих индикаторов: 1) принятые и разделенные всеми участниками нормы команды; 2) способы распределения власти; 3) сплоченность и связанность членов команды; 4) характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов — координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей); 5) организация ролевого распределения.

Процесс образования команды – это процесс образования ее внутреннего культурного контекста, другими словами, ее субкультуры.

Большое влияние на командные процессы оказывают также особенности стиля взаимодействия ее руководителя (лидера) с другими членами команды. Под типом лидера понимаются характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства  подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных  способности к саморуководству [14] . Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

Можно выделить следующие ключевые принципы организации командной формы работ [19]. 1) Принцип коллективного выполнения работы — каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (хотя последнее не исключается и в рамках команды).   2) Принцип взаимозависимости. Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие же члены команды зависят от его работы. В команде все делятся  информацией друг с другом. Члены команды воспринимаются как равноправные участники  процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга. 3) Принцип коллективной ответственности — вся команда теряет доверие, стимулирование, общественное признание, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.   4) Принцип единой для команды формы стимулирования, оплаты за конечный результат; распределение внутри команды — это внутрикомандный вопрос. 5) Принцип адекватного стимулирования команды за конечный результат. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата. 6) Принцип автономного самоуправления команды — управление деятельностью членов команды осуществляется ее руководителем, а не административным начальством организации. 7) Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно принимаемый каждым членом команды. 8) Принцип добровольности вхождения в команду − ключевой принцип формирования команды.  В её состав может быть включен только тот, кто добровольно изъявил готовность к этому на  основе полного знания и понимания всех условий ее деятельности.

Для создания команд необходимо наличие  ряда условий, а именно: люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, профессионалами, экспертами при решении возлагаемых на них задач; совокупный опыт и способности людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из них; большинство людей должно иметь возможность влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять; каждый человек должен иметь склонность к творчеству [13].

Команды можно определить по ряду признаков, основными из которых  являются следующие: 1) команда состоит из двух или более человек; 2) члены команды в соответствии с отведенной им ролью участвуют в меру своей  компетентности в совместном достижении поставленных целей; 3) команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов; 4) для команды характерны сложившиеся связи как внутри её, так и внешние связи  с другими командами и группами; 5) команда имеет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную  на достижение поставленных целей и выполнение задач; 6) команда периодически оценивает свою эффективность [14].

Обычно цели и задачи, стоящие  перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу существующих ограничений по времени и ресурсам, а также невозможности овладеть одному члену команды необходимыми знаниями и квалификацией требуемого уровня. Для организаций это означает, что осуществлять выполнение проектов, требующих компетентности в различных областях, предпочтительнее командой. Работа в команде позволяет также «распределить» задачи между ее членами, если необходимо что-либо выполнить к жестко установленному сроку [20].

Необходимо отметить, что команда имеет не только свои достоинства, но и свои недостатки. Во-первых, командная форма требует высокой концентрации специалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не экономично, нерентабельно, а подчас и невозможно, так как высококлассных специалистов не так уж и много.

Во-вторых, для команды требуется  повышенный фонд стимулирования и более  интенсивный ритм работ всех служб  обеспечения (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем, энергетикой, информацией и т. п.), что в обычных условиях не требуется.

В-третьих, собрать специалистов в  одну группу и назвать их командой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда  должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может быть делегировано право управления работами на своем участке работ [12]. Поэтому для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов.

В-четвертых, важный элемент эффективной деятельности команды – это ее численность. Поскольку при работе неизбежно соприкосновение характеров, то необходимое условие отбора членов команды — психологическая совместимость. И чем больше людей в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия. Нельзя весь завод или крупную фирму объявить единой командой. Общеизвестно, что чем малочисленнее команда, тем она сплоченнее, и тем выше эффективность ее работы. Наиболее рациональный состав команды это 7±2 человека. То есть классический норматив управляемости (семь человек) и здесь проявляет себя самым радикальным образом.

В-пятых, необходимо иметь в виду, что команды могут не только создаваться, но и распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем.

Подбирают людей в команду, как  правило, исходя из имеющихся у них  навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики (особенности) членов команды. Работая вместе с другими людьми в составе одной группы, каждый член команды при взаимодействии с другими ее членами выполняет роли двух типов [15]. Первая и наиболее очевидная из них - профессиональная роль, она базируется на профессиональных навыках и практическом опыте. Вторая роль, нередко выпускаемая из виду, является командной ролью, в основе которой лежат личностные данные. Каждый работник в организации играет, по меньшей мере, одну, две, а возможно, три или даже четыре командные роли, которые являются для него вполне естественными. При определенных условиях люди способны также принимать на себя другие роли, хотя некоторые из этих ролей могут оказаться такими, в которых сотрудники чувствуют себя неловкими.

Т. Ю. Базаров [3] и Б. Л. Еремин, к примеру, предлагают следующую типологию распределения ролей. Они считают, что для эффективной деятельности команды по решению проблем и организации их исполнения в состав команды должны входить исполнители разных ролей [14].

Таблица 1

Ролевой репертуар членов команды

В представленной таблице отмечено, что в деятельности команды можно выделить следующие три составляющие, одинаково важные для успешной деятельности. 1) Работа по содержанию — разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей реализации планов и достижения целей. 2) Организация работы команды — оптимальное оформление процессов деятельности команды, постановка целей команды, соблюдение этапов деятельности, распределение  ролей в команде. 3) Создание благоприятной социально-психологической атмосферы в команде — анализ состояния отношений в команде, создание командных норм, снятие возникающих в процессе работы команды напряжений, эмоциональных конфликтов.

В зависимости от направлений влияния  Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремин выделяют одиннадцать ролей. Эти ролевую  дифференциацию можно рассматривать как некий инструмент руководителя при формировании команды [14].

Таким образом, любая команда, независимо от ее численности, имеет больше шансов быть эффективной, если она сбалансирована в отношении всего набора командных ролей и если в ней обеспечивается и поощряется выполнение всех командных ролей, наиболее актуальных для решения конкретных задач команды в конкретный момент времени. Следует терпимо относиться к допустимым недостаткам отдельных членов команды и учиться управлять ими, а не искоренять их.

Особое место в команде занимает ее руководитель. Руководство командой крайне важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности руководителя и предпочитаемого им стиля руководства, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления [2]. Для результативности команды важны забота о членах команды и внимание к личным взаимоотношениям. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если менеджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять  работу. Эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения. Это означает пробуждение лидером лучших личных сторон каждого из участников. Поведение, ориентированное на выполнение задачи, должно способствовать достижению командой своих целей [25].

Вместе с тем далеко не каждый руководитель обладает нужными для  этого навыками, знаниями и временем. Главное условие командной работы в организации — отождествление членами команды личных и групповых  целей и интересов и чувство взаимной ответственности за действия каждого.

Успешный руководитель команды  в процессе деятельности уделяет  внимание трем основным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию команды. Данные составляющие пересекаются, поскольку игнорирование одной составляющей отрицательно сказывается на других. Так, недостаточное внимание к выполнению задачи вызывает деморализацию команды в целом и чувство неудовлетворенности у каждого ее члена. Точно также излишнее внимание к одной из областей может привести к недосмотру в других. Руководитель, чересчур нацеленный на решение задачи, может упустить из виду соответствующее индивидуальное развитие людей, так же как и слишком сильное увлечение развитием членов команды может означать, что конечная цель останется без должного внимания.

 Выполнение задачи для руководителя  означает: 1) ясно понимать задачу, довести ее до команды и постоянно напоминать о ней ее членам; 2) понимать место данной задачи в общих планах организации; 3) планировать пути выполнения данной задачи; 4)предоставлять необходимые для этого ресурсы; 5) обеспечивать обратную связь и информацию по продвижению дела; 6) оценивать результаты в свете планов и поставленных задач [8].

Руководитель несет личную ответственность за то, чтобы помочь людям чувствовать, что они получают личное удовлетворение от своей работы; вносят ценный вклад в работу своей команды и организации в целом; находят свою работу привлекательной; обладают некоторой степенью ответственности, которой могут распоряжаться  как им удобно; их вклад признается (и, возможно, вознаграждается); они имеют личный контроль над теми рабочими вопросами, за которые они отвечают; выполняемая ими работа помогает развитию и росту знаний, способностей и зрелости.

Формирование команды из группы людей — долгосрочный процесс. Цель руководителя при формировании команды должна заключаться в создании группы людей, в которой: руководство время от времени становится общим делом; подотчетность принимает коллективный характер; у команды появляется ее собственная определенная цель; решение проблем становится образом жизни; эффективность команды оценивается коллективно [24]. 

Как создатель команды руководитель отвечает: 1) за постановку и поддержание целей команды; 2) за создание и продвижение командных ценностей (социальных, поведенческих, ориентированных на решение задачи); 3) за поддержание «лица» команды; 4) за оказание помощи команде, чтобы она всегда была открыта для сотрудничества — приветствовала новых людей и идеи, действовала бы на опережение; 5) за эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в  налаживании общения друг с другом; 6) за как можно более глубокое вовлечение команды в решение внутренних вопросов.