Шпаргалка по "Стратегическое управление"

Содержание этой программы и отражают стратегии позиционирования. Они направлены на завоевание и защиту определенного положения на рынке или по отношению к конкурентам; его защиту, подтверждение и усиление своей репутации.

 

30. Конкурентная стратегия  М. Портера

Если базовые стратегии определяют, в каком направлении действует фирма на рынке, то конкурентные — какими способами она обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает клиентов, борется с соперниками.

Все конкурентные стратегии основываются в конечном итоге на превосходстве компании в: навыках, умениях и опыте; ресурсах; позиции.

Наиболее распространенную модель конкурентных стратегий предложил М. Портер. По его мнению, существует три основных вида конкурентной стратеги: стратегия низких издержек, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках. Низкие цены (за счет преимущества по затратам), завоевание большой доли рынка, прибыль.

Стратегия дифференциации. Технологич нововведения, копирование или имитация, появление новых товаров. Высокое  качво продукции, уникальность, известная марка.

Стратегия фокусирования. Узкий сегмент  рынка, более низкие издержки, товар  кот отличается от других.

 

31. Позиционные стратегии  фирм, не занимающих лидирующего  положения

Не лидеры успешны, если обеспеч технологический прорыв, новшества; рекламные кампании; повышенное качво товаров. Тут выгоднее следовать за лидером и использовать его опыт.

Последователи лидера с сильной позицией бывают агрессивными и стойкими.

Агрессивные последователи это потенциальные соперники, угрожающие лидеру. Они борются за увеличение своей доли и превращение в лидера, а для этого должны иметь определенные преимущества по сравнению с ним.

Фирмы-последователи лидеров избегают прямой конкуренции, удовлетворяются вторыми ролями, так как получают стабильную прибыль. Они опираются на опыт, сохраняя свою рыночную долю и не принимая рискованных решений.

Компании, находящиеся на вторых ролях, могут применять следующие подходы:

1) стратегию «вакантной ниши», предполагающую концентрацию на потребителях, которыми не интересуются крупные компании;

2) стратегию «специалиста», концентрируется на отдельных товарах и услугах или направляет активность на небольшой рыночный сегмент;

3) стратегия «у нас лучше, чем у них» производство уникальных или элитных товаров высокого качества с редкими или новыми свойствами;

4) стратегию «послушного последователя». Они воздерживаются от инициативных действий и явных попыток переманить покупателей у лидера;

5) стратегия роста за счет приобретений за счет объединения со слабыми;

6) стратегия «высокого» имиджа многоаспектная: продажа товара по самым низким ценам; престижное качество по приемлемым ценам; превосходное обслуживание; придание товарам уникальных свойств;

Стратегии позиционирования для слабого бизнеса:

1) стратегия кругового наступления; 2) стратегия обороны и укрепления; 3) стратегия немедленного отступления из отрасли; 4) стратегии горизонтальной или конгломератной диверсификации; 5) стратегия «сбора урожая»

 

32. Стратегии  сокращения

Стратегия сокращения масштабов деятельности (дезинвестирования) реализуется, если фирма нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или если возникла необходимость сохранения потенциала, повышения эффективности и обеспечения выживаемости.

Стратегия сокращения имеет следующие варианты.

1. Стратегия сокращения рынка реализуется через уменьшение предложения производимых продуктов на слабеющих рынках и его сохранения на благополучных, если различия между ними значительны.

2. Стратегия сокращения линии продукта (количества наименований) предусматривает снижение количества его наименований, используется тогда, когда отдельные рыночные сегменты или малы, или требуют слишком больших затрат на свое поддержание.

3. Стратегия контрдиверсификации состоит в том, что фирмы продают часть своего бизнеса, уходят с определенного рынка, сокращают линию продукта. Осуществляется, если компания потерпела поражение или определенный вид бизнеса не отвечает ее требованиям и стоящим целям и есть возможности лучше использовать ресурсы другим способом.

Формами осуществления контрдиверсификации могут быть: сокращение расходов путем проведения соотв мероприятий, которое является временным, краткосрочным и реализуется за счет снижения непроизводительных затрат, увольнения части персонала, ограничения неприбыльных видов производства; сокращение бизнеса, предполагающее закрытие или продажу одного из подразделений; «сбор урожая», который предполагает ориентацию на максимальную прибыль в краткосрочном периоде; ликвидация бизнеса, которая применяется тогда, когда фирма не в состоянии его

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная, или селективная, стратегия, включающая в различной комбинации элементы предыдущих. Такая стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы.

 

33. Позиционная стратегия  лидеров

Лидерами являются фирмы, чьи позиции очень сильны, а главная цель — их сохранение и укрепление с целью абсолютного доминирования. Лидеры становятся первым объектом атаки со стороны рыночных претендентов. Они обычно ориентируются либо на дифференциацию, либо на лидерство по издержкам. Организации-лидеры используют следующие стратегии.

1. Стратегия агрессивного наступления с целью создания все новых конкурентных преимуществ (в области имиджа, низких затрат, создания товаров, не имеющих аналогов). Для этого нужны постоянные инновации, улучшение качества продукта и обслуживания, снижение издержек, стимулирование спроса.

2. Стратегия агрессивной обороны и укрепления позиций служит задаче увеличения своего присутствия на рынке при одновременном усилении собственных конкурентных преимуществ и затруднении доступа туда другим фирмам путем:

3. Стратегия конкурентного давления на преследующие фирмы осуществляется с целью превращения их из агрессивных претендентов на лидерство в послушных последователей. При этом используется два подхода.

Первый состоит в том, чтобы помешать соперникам осуществить наступательные действия, для чего практикуется активная ценовая политика, работа с покупателями, поставщиками и дистрибьюторами

Второй подход предполагает «запугивание» соперников с целью предотвратить их наступательные действия с помощью публичных заявлений о будущей стратегии, новинках, политике в области цен, создании финансовых резервов и пр.

 

34. Стратегия дифференциации

Увеличение разнообразия потребительских запросов приводит к появлению стратегии дифференциации, которую обеспечивают технологические нововведения, копирование или имитация, появление новых товаров. Она ориентируется на формирование конкурентных преимуществ на основе уникальности, максимального разнообразия и высокого качества продукции, превосходящей конкурентную; известность товарной марки.

Преимуществами стратегии дифференциации являются:

1) обеспечение роста реализации продукции как за счет завоевания новых рынков, так и на основе превосходства в технологии, качестве, ассортименте;

2) разрушение стратегии низких издержек у конкурентов путем предоставления потребителям более разнообразных и привлекательных товаров и услуг (если предлагается уникальный продукт, цена может быть выше конкурентной);

3) создание дополнительного входного барьера на рынок в виде приверженности клиентов товарной марке;

4) наличие резервов повышения цен при их росте на исходные элементы продукции;

5) укрепление связей с потребителями и улучшение за счет этого своего имиджа хорошего производителя;

6) ослабление угрозы со стороны товаров-заменителей.

Все перечисленные обстоятельства в целом усиливают конкурентные позиции фирмы.

 

35. Целевые комплексные программы

Целевые комплексные программы состоят из конкретных проектов (подпрограмм), направленных на решение частных задач и выполняемых как оперативными, так и функциональными подразделениями фирмы в течение 2-3 лет.

Программы различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам (среднесрочные — от 1 года до 5 лет; долгосрочные — свыше 5 лет).

Целевая программа содержит:

1) описание решаемой проблемы и причин ее появления, уже предпринятых шагов по ее решению;

2) постановку цели и подцелей;

3) совокупность конкретных мероприятий, согласованных по ресурсам, срокам осуществления и исполнителям.

Организационное руководство программой осуществляет структура, специально созданная на высшем уровне управления фирмой. Она составляет бюджеты распределения ресурсов, планирует, координирует и контролирует исполнение ЦКП.

 

36. Стратегическое  планирование

Стратегия реализуется через планирование — разработку виутриорга-низационных планов, бюджетов как стоимостного их выражения, специальных программ и процедур.

Планирование помогает субъекту сосредоточиться на главных направлениях деятельности, определить цели, стратегии, тактику, обеспечить их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся возможностей в условиях ограниченности ресурсов.

Объектом стратегического планирования, строго говоря, является не фирма или подразделение, а деятельность, нацеленная на коммерческий эффект.

Считается, что сегодня в рамках стратегического планирования должны решаться следующие основные задачи: обеспечение подготовки к «сюрпризам» со стороны потенциальных и реальных конкурентов, внешней среды в целом; формирование механизмов быстрого перераспределения ресурсов, их концентрации на приоритетных направлениях; определение того, какие новые направление нужно развивать, а какие старые — ликвидировать; как адаптировать деятельность организации к изменяющимся условиям и как извлечь выгоды из новых возможностей; постоянное уточнение видения будущего компании, корректировка существующих целей и реализуемых стратегий.

 

37. Этапы стратегических преобразований

Основными этапами преобразования являются: осознание необходимости изменений, формирование нового видения будущего фирмы, его институционализация.

Огромный вклад в теорию преобразования организации внес известный немецкий психолог К. Левин, эмигрировавший в 1940 гг. в США. В основе его подхода лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы.

Выделяют следующие стратегии осуществления изменений.

1. Директивная стратегия исходит от руководителя и осуществляется силами его ближайшего окружения принудительно и в сжатые сроки

2. Стратегия, основанная на переговорах, исходит также от руководителя, готового вести переговоры и идти на уступки.

3. Нормативная стратегия реализуется на основе заинтересованности всех сторон в достижении общих целей.

4. Аналитическая стратегия предполагает привлечение к преобразованиям технических экспертов под контролем менеджеров.

5. Стратегия, ориентированная на действия, реализуется этапами и предполагает привлечение максимального числа людей.

Критериями удачных преобразований считаются: достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов, успешная работа в соответствии с ними. Если стратегические преобразования навязываются людям, они вызывают их недовольство и снижают деловую активность, поэтому рекомендуется привлекать их к выработке направлений, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, так как только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.

 

38. Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор компанией небольшого обособленного, часто единственного, целевого сегмента (часть ассортимента товаров или услуг с ограниченным, четко очерченным кругом потребителей) и концентрацию на нем своей деятельности.

За счет сужения сферы комплексного обслуживания клиентов фирма, реализуя одну из двух описанных выше стратегий (иногда обе вместе), может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой. Такая стратегия присуща небольшим предприятиям, у которых рост ограничивается недостатком ресурсов.

Необходимыми условиями осуществления стратегии фокусирования являются: наличие обособленных от остальных (например, территориально) лиц, обладающих специфическими потребностями в определенном товаре; невозможность вследствие ограниченности ресурсов захватить весь рынок и качественно обслужить клиентов, концентрация на небольшом рыночном сегменте, непривлекательном для конкурентов, но имеющем высокую прибыльность и потенциал роста.