Шпаргалка по "Стратегическое управление"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Декабря 2013 в 20:22, шпаргалка

Описание работы

1. Истоки возникновения и основные этапы развития стратегического менеджмента
2. Модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
3. Объект и предмет стратегического менеджмента
4. Модель компании «Шелл»
5. Элементы стратегии 5-П (5-P) Г. Минцберга.
6. Модель пяти сил М. Портера
7. Основные этапы стратегического управления

Файлы: 1 файл

Шпаргалка по стратегическому управлению.doc

— 205.00 Кб (Скачать файл)

1. Истоки возникновения  и основные этапы развития  стратегического менеджмента

2. Модель Бостонской  консалтинговой группы (БКГ)

3. Объект и предмет  стратегического менеджмента

4. Модель компании  «Шелл»

5. Элементы стратегии 5-П (5-P) Г. Минцберга.

6. Модель пяти сил М. Портера

7. Основные этапы стратегического управления

8. Отраслевой (конкурентный) анализ

9. Стратегия, ее задачи.

10. Анализ внутренней  среды организации (управленческий  анализ)

11. Факторы,  влияющие на стратегию (Б. Карлоф)

12. SWOT- анализ

13. Элементы  стратегии

14. Анализ макросреды (PEST- анализ)

15. Ключевые факторы  конкуренстного успеха (КФУ)

16. Функции стратегического  менеджмента

17. Виды  стратегий

18. Анализ мезо- и микроокружения

19. Факторы, определяющие  стратегию организации

20. Стратегии внешнего диверсифицированного роста

21. Основные подходы  разработки стратегии

22. Источники конкурентных  преимуществ и ключевые факторы  успеха (КФУ)

23. Факторы, обеспечивающие  конкурентоспособность организации

24. Конкуренция; виды  конкурентных преимуществ

25. Требования, предъявляемые  к стратегии

26. Стратегии внутреннего  роста организации

27. Стратегическое позиционирование

28. Стратегии внешнего  интеграционного роста

29. Процесс стратегического  позиционирования

30. Конкурентная стратегия  М. Портера

31. Позиционные стратегии  фирм, не занимающих лидирующего  положения

32. Стратегии сокращения

33. Позиционная стратегия  лидеров

34. Стратегия дифференциации

35. Целевые комплексные  программы

36. Стратегическое планирование

37. Этапы стратегических  преобразований

38. Стратегия фокусирования

39. Стратегические преобразования

40. Стратегичесекое прогнозирование

 

 

1. Истоки возникновения  и основные этапы развития  СМ

Термин «стратегия» дословно переводится как «искусство полководца» (от греч. Stratos — «войско», ago — «веду»). Он пришел в управление из военной сферы, где означает разработку и осуществление боевых операций, решающих исход целых кампаний и обеспечивающих победу над противниками. Это понятие было известно и в Древнем Китае, где уже предположительно в период между 480 и 221 гг. до н. э. военачальником Сунь-Цзы была написана книга «Искусство стратегии».

Применительно к хозяйственной сфере термин «стратегия» впервые был использован во второй половине 1950-х гг. в качестве синонима долгосрочного планирования.

Этапы развития СУ: 1. бюджетирование (до 2й мировой) — ежегодные фин сметы, планировать бюджет на год 2. долгосрочное планирование (50-60гг) — прогнозы развития фирм, возможные проблемы, нескольо лет 3. стратегическое планирование (70е-80е) — внешние и внутр факторы 4. стратегический менеджмент (конец 90х) — вся совокупность факторов

 

2. Модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ)

Исторически первой, наиболее простой и распространенной моделью стратегического анализа, позиционирования и выработки стратегий является матрица БКГ. При построении матрицы БКГ используются следующие два показателя.

1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой, определяется как отношение скорости ее собственного роста к скорости роста экономики в целом и откладывается по оси Y (высокий/низкий). 2. Относительные рыночные доли подразделений, входящих в состав портфеля фирмы, определяются из соотношения рыночных долей с рыночной долей лидера и откладываются по оси X (высокая/низкая).

Сущ четыре стратегич позиции, которые и отражаются в квадрантах матрицы.

1. Позиция растущих продуктов («трудные дети», «товары-проблемы»). Если рынок перспективен, можно использовать агрессивную стратегию экспансии, вызов лидеру («звезде») за счет создания принципиально нового товара с целью отвоевать его долю рынка. Пока не сложилось предпочтение опр марке товара и большая часть спроса формируется новыми покупателями, возможности здесь весьма велики.

2. Позиция «звездных продуктов» («звезд»), отражающая высокий спрос и большую долю рынка. Они являются рыночными лидерами, находящимися на пике жизненного цикла, приносящими наибольшую прибыль и имеющими перспективы роста. «Звезды» должны стремиться сохранить свое лидерство на растущем рынке.

3. Позиция высокоприбыльных продуктов («дойные коровы»), которым присущ низкий спрос и значительная доля стагнирующего. Обычно это — вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потребности, и потому являются основным источником финансовых средств для инвестирования в другие сферы (донорами).

4. Позиция бесперспективных продуктов («собаки»), которым свойствен низкий спрос и малая доля сокращающегося рынка. Финансовые потоки здесь в лучшем случае нейтральны.

В целом «звезды» и «трудные дети» настроены на рост доли рынка, «дойные коровы» и «собаки» сфокусированы на прибыли (но задачи ее получения должны быть скоординированы с задачами сохранения рынка). На практике нужно иметь достаточное количество «дойных коров» и «собак» для финансирования «звезд» и «трудных детей», чтобы расширить долю их рынка (тем не менее нет уверенности в том, что успех будет достигнут).

 

3. Объект  и предмет стратегического менеджмента

Стратегическое управление – это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами СУ явл организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. Предметом СУ являются: Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации; Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме; Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в  выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных  и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

 

4. Модель  компании «Шелл»

В 1975 г. компания «Шелл» разработала и внедрила в собственную модель планирования стратегий — матрицу направленной политики.

Основной задачей модели «Шелл» явл управление финансовыми потоками для развития новых перспективных видов предпринимательства, поэтому сделан упор не только на текущее поступление наличности, но и на перспективную отдачу инвестиций. Это позволяет дать комплексную оценку привлекательности направления деятельности в будущем.

Y – перспективы бизнеса (Темпы роста отрасли, Влияние гос-ва, Взаимозаменяемость продукта…) (выс/ср/низкие) X – конкурентоспособность бизнеса (Относительная доля рынка, Технологические навыки, Эффективность производства, Качество продукции, Экономия на масштабах…) (выс/ср/низкая)

1. Лидер бизнеса, занимающий сильные позиции в привлекательной сфере. Рекомендуется стратегия продолжения инвестирования до тех пор, пока отрасль перспективна.

2. Рост — позиция, занимаемая сильной фирмой, в умеренно привлекательной сфере при отсутствии серьезных конкурентов. Используется стратегия сохранения существующего положения, обеспечивающая поступление необходимых средств для самофинансирования и инвестиций в другие отрасли.

3. Генератор наличности — фирма, являющаяся одним из лидеров, но работающая в непривлекательной отрасли. Рекомендуется делать незначительные инвестиции для поддержания текущей доходности.

4. Усиливать конкурентные преимущества — позиция средних по размерам и эффективности фирм, функционирующих в привлекательных отраслях. Для них целесообразно делать инвестиции, так как в этом случае есть шансы превратиться в лидера.

5. Продолжать бизнес с осторожностью могут фирмы, у которых сильных сторон и особых перспектив нет. Возможно применять стратегию последовательного инвестирования небольшими порциями в надежде на быструю отдачу и постоянно анализировать ситуацию.

6. Частично свертывать бизнес и постепенно переводить активы в другие сферы рекомендуется, если никаких сильных сторон и возможностей у фирмы нет. Возможные стратегии — продолжать зарабатывать доход, понемногу распродавать бизнес и переходить в другие сферы.

7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес может корпорация со слабым положением в привлекательной отрасли (рынке), не имеющая сильных сторон и возможностей.

8. Продолжить бизнес с осторожностью или свертывать бизнес целесообразно компаниям, имеющим слабое положение в умеренно привлекательной отрасли. Здесь новые инвестиции не делаются, а не приносящие прибыли объекты постепенно ликвидируются.

9. Свертывать бизнес и избавляться от предприятий, которые приносят убытки, необходимо при слабом положении в непривлекательной отрасли.

 

5. Элементы стратегии 5-П (5-P) Г. Минцберга.

По мнению известного канадского специалиста в области стратегического управления Г. Минцберга, определяющего стратегию в рамках системы «5-П» (5-Р), она включает следующие элементы.

1. План (Plan) — заранее намеченные в деталях и контролируемые на определенный срок действия, преследующие конкретные цели (н-р, план выпуска новой продукции, планирование финансирования).

2. Прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, которые могут меняться, маневр с целью обыграть противника (н-р, стратегия ходов шахматиста на опр партию игры, кот может быть изменена из-за хода противника).

3. Модель поведения (Patten of behavior), часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей.

4. Позиция по отношению к другим (Position in respect to others). Проявляется лишь тогда, когда организации важно сохранять опр позицию по отношению к другим организациям.

5. Перспектива (Perspective). направление деят-ти, намеченное на изменение культуры работников (умение вести себя тактично, дружелюбно).

 

6. Модель пяти сил  М. Портера

Профессор Гарвардской  школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в  отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1) Соперничество м/у продавцами внутри отрасли. (возникает в связи с тем, что у одной или неск-х фирм проявляются возможности лучше удовлетворять нужды потребителей или необходимость улучшать свою деят-ть). Оказывает наибольшее влияние на привлекательность отрасли. Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

2) Попытки компаний из др. отраслей завоевать покупателей своих тов-в (когда товар взаимозаменяем). Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены

3) Возможность появления конкурентов внутри отрасли. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции

4) Сила поставщиков. Способность поставщиков сырья и деталей используемых ф-мой диктовать свои условия (зависит от условий сложившихся в отрасли ф-мы поставщиков и от значимости тов-в, кот-е они поставляют). Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы

5) Способность потребителей пр-ции ф-мы диктовать свои условия (чем крупнее покупатели и больше кол-во изделий, тем больше их возможность влиять на ход переговоров с продавцами). Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

Ценность моделей 5-ти сил конкуренции в том, что она помогает определить стр-ру этих сил. Для тог, чтобы проанализировать конкурентное окружение рук-лям следует оценить возможности каждой из 5-ти сил. Коллективное воздействие этих сил будет хар-р конкурентной борьбы на данном р-ке.

 

7. Основные этапы  стратегического управления

Существует 5 основных этапов стр. управл.:

1. определение сферы деятельности и разработка миссии орг. Процесс СМ начинается с определения миссии. В широком понимании миссия – философия, предназначение, смысл существования организации. В узком – утверждение, раскрывающее смысл существования организации, отличие от подобных. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д.

Информация о работе Шпаргалка по "Стратегическое управление"