Шпаргалка по "Стратегическое управление"

10. Постоянные инновации, особенно предвосхищающие потребности.

11. Распознавание на раннем этапе потребностей рынка и возможностей их удовлетворения.

12. Использование противоправных факторов.

Ни одна, даже очень крупная, организация не обладает сразу всеми перечисленными источниками конкурентных преимуществ, а те, которыми располагает, не может задействовать одновременно и в полном объеме.

В то же время наличия всех источников конкурентных преимуществ обычно не требуется, так как получение результата во многом зависит от эффективности их использования.

Системный подход к менеджменту привел к необходимости рассматривать источники конкурентных преимуществ не изолированно, а в единстве и взаимосвязи. В этом случае принято говорить о ключевых факторах успеха (КФУ), концепция которых начала формироваться в 1990-х гг.

КФУ — это активы и способности для успешной конкурентной борьбы. Они делятся на стратегические условия, без которых никакое превосходство невозможно, и стратегические силы, которые непосредственно превосходство обеспечивают.

см. вопрос 15

 

23. Факторы,  обеспечивающие конкурентоспособность  организации

Конкурентоспособность — это совокупность качеств субъекта (объекта), обеспечивающих превосходство над аналогичными субъектами (объектами). В отличие от качества, она определяется только теми свойствами товара, которые представляют интерес для покупателя, обеспечивают удовлетворение его потребностей.

Факторы, обеспечивающие конкурентоспособность, для компании бывают внешними и внутренними. Внешние, в свою очередь, можно разделить на макроэкономические, отраслевые и территориальные.

К внешним макроэкономическим факторам можно отнести: благоприятную социально-политическую обстановку; передовую структуру и динамичное развитие национальной экономики в целом и отдельных рынков; поддержку отечественного предпринимательства со стороны государства; наличие в стране необходимых производственных и финансовых ресурсов; развитую инфраструктуру (транспорт, связь и пр.) и финансово-кредитную систему.

К отраслевым (мезоэкономическим) факторам конкурентоспособности можно отнести: потенциально высокую емкость рынка и его высокую адаптивность к новинкам; легкость доступа на него, низкий уровень входных барьеров; возможность экономии на масштабах производства; прочность конкурентных позиций на существующих рынках.

К территориальным (мезоэкономическим) факторам конкурентоспособности можно отнести: благоприятные естественные условия деятельности; удобное местоположение, близость к основным коммуникациям; высокую обеспеченность трудовыми ресурсами; благожелательное отношение местных властей и населения и пр.

Основными внутренними (микроэкономическими) для компании факторами конкурентоспособности фирмы являются: передовой технический и технологический уровень производства; высокое качество продукции при сравнительно низких издержках на всех стадиях производственного цикла; применение современных методов организации и управления, информационных технологий; квалифицированный персонал; активная инновационная деятельность;наличие финансовых ресурсов.

 

24. Конкуренция;  виды конкурентных преимуществ

В классическом стратегическом управлении речь идет о соперничестве между субъектами рынка за наиболее выгодные условия осуществления сделок. Но сегодня конкуренция состоит в борьбе не столько против соперников, сколько за клиентов.

Стратегическое управление иногда определяют как управление конкурентными преимуществами. Под конкурентным преимуществом понимается превосходство фирмы над конкурентами в какой-либо области деятельности, конкретной или в выпуске товара. Теорию конкурентных преимуществ разработал М. Портер.

Рассмотрим классификацию конкурентных преимуществ.

1. С точки зрения состояния в каждый данный момент они могут быть потенциальными и реальными.

2. С точки зрения источника конкурентные преимущества могут рассматриваться как внешние и внутренние.

3. С точки зрения периода существования конкурентные преимущества могут быть длительными (стратегическими), сохраняющимися не менее 2-3 лет, и кратковременными (тактическими), обеспечивающими текущее превосходство на период до года.

4. С точки зрения происхождения конкурентные преимущества делятся на основные, или естественные, и развитые, искусственные.

5. С точки зрения характера использования конкурентные преимущества можно разделить на общие (развитая инфраструктура и пр.) и специализированные, имеющие более высокий порядок (уникальное оборудование, технологии, специалисты). Именно они сегодня определяют успех в конкуренции.

6. По виду получаемого конечного результата: научно-технические; экономические; экологические; социальный.

 

25. Требования, предъявляемые к стратегии

К любой стратегии предъявляются следующие требования: реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существующей системе управления; логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект; этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия); совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения); оправданная рискованность; направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха; учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней; альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).

 

26. Стратегии  внутреннего роста организации

Выделяются три типа стратегий внутреннего роста: стратегия проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия развития товара.

1. Стратегия более глубокого проникновения на рынок и увеличения доли на нем с использованием существующих продуктов, концентрация на том, что фирма делает лучше. «Обработка рынка» проводится фирмой за счет: поиска новых способов использования товара; привлечения дополнительных клиентов, переманивания их у конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий; глубокого внедрения на рынок за счет изыскания новых путей сбыта выпускаемых товаров на существующих рынках с помощью стратегического маркетинга; рационализации рынка.

2. Освоение новых рынков (чаще всего внешних) для существующих продуктов или их незначительных модификаций с использованием имеющихся производственных возможностей. Такая стратегия в целом прибыльна и мало рискованна.

3. Разработка новых продуктов (улучшение или модификация) для существующих рынков с использованием маркетинговых возможностей («текущий рынок — новый товар»). Она имеет целью: лучше удовлетворять потребности клиентов (в том числе — специфические); привлечь новых покупателей и сохранить существующих; продлить жизненный цикл продукции; использовать возможности новых технологий; извлечь выгоду из имеющихся навыков; получить побочные положительные эффекты; укрепить свое положение.

Такая стратегия требует уже значительных вложений в научные исследования и разработки, является по сути инновационной (следовательно, рискованной) и означает интенсификацию товара.

 

27. Стратегическое  позиционирование

Процесс определения и корректировки места фирмы и ее продукта на рынке (сегменте), обеспечивающий им благоприятное положение, задающий предпочтительные направления развития, называется позиционированием.

Стратегическое позиционирование определяет восприятие компании покупателями, сотрудниками, партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом, поэтому должно быть значимым для покупателя, отличать фирму от конкурентов, отражать стратегию в целом.

Варианты конкурентной позиции компании можно охарактеризовать следующим образом.

1. Очень сильная позиция отличается широким выбором стратегических возможностей, которыми беспрепятственно можно воспользоваться. Это позволяет лидировать и диктовать другим правила игры.

Лидер, которому обычно принадлежит более 40 % рынка, заинтересован в сохранении и укреплении своего положения. Лидерские позиции организации обеспечивают обладание ключевыми факторами успеха, наибольшей долей продаж, ориентация на стратегические цели, умение предвидеть изменения во внешней среде, а тем более способность ее формирования.

2. Сильная позиция (претендент на лидерство). Организация ощущает себя уверенно, только если атакует первой. Атака может иметь форму фронтального наступления на лидера по многим направлениям (качество, цена, реклама, сбыт, освоение принципиально новых товаров, рынков и технологий) или наскока и уколов.

3. Средняя позиция (20%). Данный вид бизнеса имеет безопасную нишу, определенные конкурентные преимущества, что в перспективе позволяет выйти в лидеры. Фирма следует за лидером на значительном расстоянии от него, экономя средства на маркетинговых затратах, использовании опыта первопроходцев в применении новейших разработок.

4. Слабая позиция (до 10 %, часто являющийся новичком или активно ищущим рыночную позицию). Бизнес в данный момент имеет ряд уязвимых мест, мешающих ему быть прибыльным и генерировать наличность.

5. Ущербная позиция. Нет сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем, поэтому фирма имеет право на существование, лишь пока приносит хоть какую-то прибыль.

 

28. Стратегии  внешнего интеграционного роста

Стратегии интеграционного роста связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур (путем как приобретения новой собственности, так и расширения изнутри).

Основные типы стратегии, используемые при этом: стратегия связанной (прямой и обратной) вертикальной интеграции; стратегия связанной горизонтальной интеграции; стратегия несвязанной (конгломератной) интеграции.

Связанная вертикальная интеграция объединяет несколько технологически последовательных стадий производства продукта в противоположность объединению процессов в пределах одной стадии (горизонтальная интеграция). Это достигается приобретением или включением в состав компании новых звеньев, входящих в технологическую цепочку.

Вертикальная интеграция увеличивает расходы на управление, снижает гибкость, связывает активы. Но основной ее негатив обусловлен устранением рыночных отношений и использованием трансфертных цен. Вследствие исчезновения конкуренции сдерживаются снижение затрат, освоение новых технологий, рост производительности, поэтому она целесообразна далеко не во всех случаях.

Горизонтальная интеграция представляет собой объединение капиталов в рамках одной сферы деятельности (отрасли или группы отраслей с близкими характеристиками). Вызывается необходимостью ускорения роста, экономии на масштабах, устранения потерь, приобретения собственных ресурсов. Она может осуществляться двумя путями: через налаживание производства родственной или побочной по отношению к основной продукции либо через приобретение готовых предприятий.

Связанная горизонтальная интеграция предполагает проникновение компании в близкие сферы деятельности, тем или иным образом соприкасающиеся с существующей, в рамках одной фазы производства.

Несвязанная (конгломератная) интеграция преследует цель эффективного вложения свободных денежных средств и формирования корпоративного портфеля акций. Это предполагает охват фирмой любых сфер деятельности, выпускающих продукцию, не совпадающую по профилю с традиционной (отсутствуют общие рынки, ресурсы, технологии).

К негативным сторонам любой интеграции относятся: усложнение структуры комплекса в целом, производственного аппарата, персонала, рынков, повышение субъективизма в деле принятия стратегических решений и пр.

 

29. Процесс  стратегического позиционирования

Оценка конкурентной позиции происходит в несколько этапов.

1. Определение целевого рынка (сегмента), в котором заинтересована фирма. Это предполагает изучение реального и потенциального спроса на различных рынках, ранжирования последних по степени привлекательности, оценку рисков, связанных с выходом на них.

2. Установление потенциальных конкурентов (фирмы, производящие данную группу или класс товаров, товары-заменители и пр.), жесткости и динамики конкуренции.

3. Выявление КФУ.

4. Оценка привлекательности рынка (конкурентной позиции компании на нем), которая определяется его емкостью, удельным весом расходов на маркетинг в продажах, темпом.

5. Изучение эффективности производственной системы (соотношение капитала с объемом продаж; добавленной стоимостью; со степенью использования производственных мощностей; с производительностью труда, ростом капиталоемкости).

6. Анализ конкурентных возможностей и оценка конкурентоспособности на основе сопоставления положения фирмы и конкурентов по ключевым факторам успеха.

7. Оценка конкурентной позиции соперников, которая показывает, кто из них в наибольшей степени уязвим, каковы их слабые стороны и какую по отношению к ним можно применить стратегию.

8. Анализ выгод конкурентной борьбы с точки зрения величины возможного дохода, опыта и навыков.

9. Формирование и реализация стратегии, опирающейся на конкурентные преимущества и позволяющей компании занять определенную позицию на рынке.

Переход к новой позиции требует перераспределения ресурсов фирмы, изменения способов их приобретения, развития товара, каналов распределения.

Позиционирование предполагает создание маркетинговой программы, предусматривающей решение проблем, связанных с выбором ассортимента товаров и услуг, путей их распределения, продвижения, ценовой политики, а также системы соответствующих стратегий.