Шпаргалка по "Стратегическое управление"

2. разработка долгосрочных и краткосрочных целей деятельности орг. Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем: четкая ориентация на определенный интервал времени; конкретность и измеримость; непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами; адресность и контролируемость.

3. разработка стратегии достижения целей деятельности. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

4. реализация стр. организации. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

5. оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий. заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; приемлемость риска, заложенного в стратегии.

 

8. Отраслевой (конкурентный) анализ

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа  внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса.

Ступени анализа: 1. определение осн экономич характеристик отраслевого окружения (размеры рынка; области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная); скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли; число соперников и их относительные размеры, степень концентрации; число покупателей и их относительные размеры; уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах; требования к капиталу...);

2. идентификация движущих сил (Изменения в долговременной скорости роста, Инновации в продуктах, технологические изменения и др.);

3. оценка степени конкуренции (модель пяти сил портера см. вопрос 6);

4. оценка конкурентных позиций компании в отрасли (Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки);

5. прогноз тех, кто будет действовать одинаково в конкуренции в дальнейшем;

6. определение ключевых факторов успеха (Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли см. вопрос 15);

7. заключение о комплексной привлекательности отрасли.

 

9. Понятие стратегии

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.

Задачи стратегии заключаются в следующем: создание конкурентного преимущества фирмы; устранение негативного эффекта нестабильности окружающей среды; обеспечение доходности и уравновешение внешних требований и внутренних возможностей.

Способность организации проводить самостоятельную стратегию во всех областях делает ее более гибкой, устойчивой, позволяет адаптироваться к требованиям среды и обстоятельствам.

Стратегия формируется под воздействием внутренней и внешней среды, постоянно развивается, так как всегда возникает что-то новое, на что нужно реагировать. Но необходимость в стратегии отсутствует, если компания плывет по течению.

К любой стратегии предъявляются следующие требования: реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям бизнеса, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, менталитету, культуре, существующей системе управления; логичность, внутренняя целостность, гибкость, непротиворечивость отдельных элементов и поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект; этичность, нравственность (реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия); совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и может сама формировать эти изменения); оправданная рискованность; направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха; учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиции фирмы в ней; альтернативность (стратегия разрабатывается в нескольких вариантах).

 

10. Анализ внутренней среды организации (управленческий анализ)

Изучение внутр среды происходит с помощью стратегического управленческого анализа, представляющего собой комплексное обследование ресурсов и возможностей организации, их соответствия существующим стратегическим задачам.

Целями управленческого анализа являются: глубокое изучение самой организации, выявление стратегических проблем, сильных и слабых сторон, негативных факторов, которые могут повлиять на реализацию стратегии, резервов развития; оценка ресурсов и стратегических способностей, оценка инвестиционной привлекательности компании; разработка стратегии развития и оценка ее обоснованности и пр.

Основные объекты управленческого анализа.

1. стратегический ресурсный потенциал. Выбор характеристик потенциала, становящихся объектами оценки, зависит от конкретных задач, решаемых фирмой. Такими объектами являются: собственно ресурсы — материальные, финансовые, интеллектуальные, структура капитала; операционные возможности (способность обеспечить соответствие запросам потребителей); особенности системы управления (централизация, методы руководства); организационная культура (ценности, нормы, мотивированность персонала, стиль руководства и пр.).

2. результаты деятельности и финансовое положение организации, которые характеризуются также доступностью источников финансовых средств, наличием финансовых ограничений, конкурентоспособностью цен и уровнем затрат. На основе результатов анализа принимаются стратегические решения об объеме и направлениях будущих инвестиций.

3. качество деятельности и ее результата (его оценка должна быть многоаспектной, содержать рассмотрение как положительных, так и отрицательных сторон, соотношение с ценой, позициями конкурентов), удовлетворенность покупателей, их приверженность торговой марке.

4. стратегия и ее составляющие: насколько анализируемая стратегия логична, соответствует миссии организации, ее генеральной и другим стратегиям, ситуации; каковы абсолютная и относительная (в сравнении с конкурентами) успешность реализации стратегии; приемлема ли она для существующих условий и заинтересованных лиц; обеспечивает ли рост организации, стабильности ее позиций, успех в будущем; надежно ли защищает от основных конкурентных сил, внешних угроз, внутренних проблем; каковы сильные и слабые стороны реализуемой стратегии; в чем проявляется ее несоответствие организации; какие организационные изменения необходимы для успеха будущей стратегии, какие они будут иметь последствия и пр.

 

11. Факторы,  влияющие на стратегию (Б. Карлоф)

Факторы, которые могут иметь для организации решающее значение в будущем и придают ей специфические свойства, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов Б. Карлофа, к таким факторам относятся следующие.

1. Миссия, отражающая философию организации, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться.

2. Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).

Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования организационных ресурсов, но рано или поздно исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.

4. Организационные факторы, среди которых выделяются внутренняя структура организации и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов.

5. Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют прежде всего структурные, информационные и интеллектуальные возможности.

6. Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

7. Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

 

12. SWOT- анализ

Начальным этапом формирования стратегии  является всестороннее изучение организации  и ее окружения с целью выявления  стратегических и тактических факторов, влияющих на эффективность и устойчивость ее функционирования. Поскольку все компоненты среды взаимодействуют, анализ должен быть системным. Одним из наиболее распространенных является SWOT-анализ.

Потенциальные внутренние сильные стороны: четко проявляемая компетентность, адекватные фин источники, конкурентоспособность, четко сформулированная стратегия, использование экономии пр-ва (ценовое преимущество), эффективная реклама, надежная система управления, большой опыт работы, надежная сеть распределения

Потенциальные внутренние слабые стороны: низкая эффективность, отсутствие четкой стратегии развития, отсутствие достаточных фин ср-в, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутр отношения, устарелые технологии оборудования, слабая сеть распределения, слабая политика продвижения товара на рынке, отсутствие анализа информации о потребителях

Возможности: возможность обслуживания доп групп потребителей, расширение производственной линии, выход на новые рынки или сегменты рынка, большая доступность ресурсов, ослабление ограничивающего зак-ва

Угрозы: общий спад в экономике, возможность появления новых конкурентов, усиление требований поставщиков, законодат регулирование цен, изменение потребностей и вкуса покупателей

Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешних угроз. Все это находит свое отражение в SWOT-матрице.

Комбинация сильных сторон и возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних. Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.

 

13. Элементы стратегии

Элементы стратегий:

1. Система целей, в которую входят видение будущего, миссия, общие и специфические цели

2. Совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях тех или иных групп и субъектов влияния

3. Приоритеты деят-ти и механизмы  распределения ресурсов

4. Внешние и внутр ограничения  деят-ти (лимит финансовых ресурсов; допустимый риск и пр.)

5. Курс действий — система ориентиров и установок, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Он задает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.

6. Правила (осуществления внутренних и внешних отношений, оценки работы, выполнения специальных операций и т. п.)

7. Ключевые факторы успеха, то есть те моменты, которые потенциально позволяют организации достичь превосходства над остальными

8. Фин план

По Минцбергу сущ  следующие элементы стратегии: План, Приемы и тактический ход, Модель поведения, Позиция по отношению к другим, Перспектива. см. вопрос 5.

 

14. Анализ  макросреды (PEST- анализ)

PEST анализ, анализ макросреды.

С 1930х годов. Цель — отследить  изменения макросреды по 4м основным направлениям, а также выявление  тенденций.