Шпаргалка по "Стратегическое управление"

Анализ макроокружения включает: его всестороннее изучение, прогнозирование и оценку направленности изменений с т.зр. направленности воздействий на организацию. Такой анализ позволяет определить значение происходящих событий, оценить угрозы и стратегические перемены.

К политико-правовым факторам относятся: налоговая политика и зак-во, полит режим в стране и степень его стабильности, антимонопольное зак-во, регулирование занятости населения, внешнее экономическое зак-во, профсоюзы и другие группы давления, осн политические партии и общ объединения, общий характер взаимодействия политики и бизнеса.

Экономические факторы: тенденция ВНП, стадия делового цикла, уровень инфляции, инвестиционная активность, дефицит бюджета, доля гос сектора и характер гос регулирования экономики и соц сферы, уровень безработицы.

К социо-культурным факторам относится: демографическая структура населения, социальная мобильность населения, социально-экономическая структура населения, менталитет, защита интеллектуальной собственности

Технологические факторы: положение в сфере научных исследований, степень современности техники и технологического базиса экономики.

Этапы проведения PEST анализа: перечень внешних стратегических факторов, оценка значимости каждого события для предприятия (путем определения от 1 до 0), оценка степени влияния каждого события по пятибальной шкале, определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия.

 

15. Ключевые факторы  конкуренстного успеха (КФУ)

Системный подход к менеджменту привел к необходимости рассматривать источники конкурентных преимуществ не изолированно, а в единстве и взаимосвязи. В этом случае принято говорить о ключевых факторах успеха (КФУ), концепция которых начала формироваться в 1990-х гг.

КФУ различны для разных регионов, отраслей и рынков, постоянно меняются, с трудом поддаются копированию, позволяют компании на деле быть прибыльной, конкурентоспособной, захватить рынок.

КФУ — это активы и способности для успешной конкурентной борьбы. Они делятся на стратегические условия, без которых никакое превосходство невозможно, и стратегические силы, которые непосредственно превосходство обеспечивают.

Сегодня все чаще КФУ, а не отдельные подразделения составляют основу организационной структуры корпорации. Ее можно представить в виде дерева, у которого ствол и ветви — сферы реализации КФУ. По этой причине они кладутся в основу разработки ее стратегии, и их выбор становится важнейшей задачей ее руководства;

1. Факторы, связанные с технологией: (компетентность в научн исследованиях;  способность к инновациям…)

2. Факторы, связанные с производством: (эффективность низкозатратного  производства; кач-во пр-ва; высокая  производительность труда…)

3. Факторы, связанные с распределением: (мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;  возможность доходов в розничной торговле…)

4. Факторы, связанные с маркетингом: (хорошо испытанный, проверенный  способ продаж; удобный, доступный  сервис и техобслуживание)

5. Факторы, связанные с квалификацией: (эксперты в области проектирования, технологии; способность к точной  ясной рекламе…)

7. Другие типы КФУ: ( доступ к  финансовому капиталу; патентная  защита; общие низкие издержки)

 

16. Функции  стратегического менеджмента

Стратегический мен. предполагает реализацию следующ. функций:

1. анализ внешней и внутренней  среды фирмы

2. определение миссии фирмы и ее целей

3. разделение общей цели на  подцели

4. определение средств достижения  этих целей

5. выбор стратегии

6. реализацию стратегии, направленной  на достижение целей

7. оценка и контроль выполнения  стратегии

 

17. Виды стратегий

По степени важности:.

Генеральная стратегия отражает способы осуществления миссии организации и служит основой «пирамиды» стратегий. За ее осуществление ответственно руководство Ее объектами являются: пути формирования основных конкурентных преимуществ; способы распределения ресурсов между отдельными направлениями деятельности; рост и развитие; приспособление к изменениям среды и пр. Частные стратегии определяют модель поведения организации или ее элементов в той или иной конкретной ситуации.

Виды стратегий (по поведению организации): 1) Виолентные стратегии (массовые производители, агрессивные стратегии) 2) Патиентные стратегии (производители, которые нашли свою нишу, проталкивают свой товар на рынок) 3) Экспериентные (прорывные производители) 4) Коммутантные (не стремятся занимать лидерские позиции, стараются держаться на плаву)

По организационным  уровням: Корпоративная стратегия (для всей компании вцелом) Деловая стратегия (для кажд отдельн вида деят-ти) Функциональная стратегия (деят-ть той или иной функциональной службы) Операционная стратегия (для осн структурных единиц, н-р отдел).

 

18. Анализ мезо- и  микроокружения

Мезоокружение представляет собой совокупность внешних факторов, с которыми субъект взаимодействует на системном уровне. Речь идет о сферах деятельности, к которым он принадлежит, и рынках, где выступает в качестве продавца и покупателя.

1. изучение рынка вцелом (объекты  - объем продаж, потенциал, реальная  и ожидаемая прибыль, стадия  жизненного цикла, общая тенденция  развития, сложность вхождения на рынок, конкурентные силы...)

2. изучение конкуренции и конкуреетов  (число и относительные размеры  потенциальных конкурентов, интенсивность  конкуренции...)

3. выяснение общей привлекательности  отрасли, её перспективы

4. определение некоторых выгод  конкурентной борьбы с т.зр. приобретаемых навыков

анализ позволяет: определить некоторые  угрозы, заблаговременно обнаружить изменения и принять соотв  меры, облегчить управление рисками, осуществлять системный подход к  управлению организацией...

Микроокружение (деловое окружение) - субъекты и процессы, с которыми организация взаимодействует и оказывает на них влияние (поставщики, потребители, кредиторы)

В целом положение организации зависит от того, насколько хорошо она управляет контролируемыми факторами окружения и подстраивается под неконтролируемые.

Сегодня передовые организации не только учитывают деловое окружение, но и активно воздействуют на него, пытаются целенаправленно сформировать его для себя или реструктурировать.

 

19. Факторы, определяющие  стратегию организации

Факторы, которые могут иметь для организации решающее значение в будущем и придают ей специфические свойства, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов Б. Карлофа, к таким факторам относятся следующие: 1. Миссия. 2. Конкурентные преимущества. 3. Характер выпускаемой продукции. 4. Организационные факторы. 5. Располагаемые. 6. Потенциал развития организации. 7. Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев.

Кроме факторов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют следующие.

1. Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные к риску — долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом.

2. Зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств.

3. Уровень зрелости и подготовки человеческого фактора.

4. Привлекательность сферы деятельности.

5. Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы.

6. Особенности национального менталитета и традиций.

7. Интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы и местные власти.

 

20. Стратегии  внешнего диверсифицированного  роста

Сегодня крупные фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Прежде чем разрабатывать стратегию диверсификации, требуется оценить ее необходимость. При этом используются следующие критерии: привлекательность в долгосрочном плане отрасли, в которую намечено проникновение, определяемая наличием благоприятных условий для развития конкуренции, обеспечения конкурентных преимуществ и высокой рентабельности; приемлемость затрат на вхождение в отрасль, которые не должны наносить ущерба потенциалу прибыльности фирмы; возможность создания конкурентных преимуществ там, где они прежде отсутствовали.

Разработка новых продуктов для новых рынков («новый рынок — новый товар»), то есть продуктовая и рыночная диверсификация, может быть: концентрической, предполагающей пополнение существующей номенклатуры новыми изделиями с технологической или маркетинговой точки зрения аналогичными выпускаемым (использование возможностей имеющегося бизнеса для производства новых продуктов); горизонтальной (производство принципиально новых разновидностей технологически связанной с выпускаемой продукции); конгломератной (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми).

 

21. Основные  подходы разработки стратегии

Единых рецептов выработки стратегий нет, хотя в любом случае основная идея должна принадлежать первому лицу. В маленьких организациях создание стратегии происходит неформально и часто она не существует даже в письменной форме. Крупные же организации осуществляют этот процесс на основе многочисленных исследований и обсуждений.

Процесс формирования стратегии можно рассматривать в нескольких аспектах.

Во-первых, с точки зрения того, что должно лежать в основе стратегии. Это могут быть: определенная функция, которая наиболее развита в данной организации, например производство, оказание коммунальных услуг и пр.; соответствующая ей стратегия детерминирует разработку остальных (в России этот подход преобладает); ресурсы, которыми организация располагает в значительном количестве; стратегические способности.

Во-вторых, с точки зрения того, как осуществляется стратегический процесс: полностью осознанно; спонтанно; частично осознанно, частично спонтанно.

В-третьих, с точки зрения того, кто является участниками стратегического процесса: первые лица, несущие главную ответственность за стратегию в целом и осуществляющие личное руководство разработкой и принятием крупных стратегических решений; специалисты-плановики (они не реализуют стратегию на практике и не несут в полной мере ответственности за нее и ее качество); руководители ключевых направлений деятельности организации, отвечающие за реализацию стратегии в своих сферах деятельности и имеющие возможность повлиять на ее разработку в своих интересах; руководители основных подразделений; комитеты и комиссии, экспертные группы, помогающие управленцам всех уровней и плановикам и также не несущие ответственности за свои рекомендации; заинтересованные лица.

В-четвертых, с точки зрения того, какой вид принимает результат. Речь может идти о: совокупности планов и программ, имеющих форму официальных документов; постоянно уточняющемся и совершенствующемся личном (коллективном) видении отдельного субъекта (группы).

 

22. Источники  конкурентных преимуществ и ключевые  факторы успеха (КФУ)

Конкурентные преимущества имеют в своей основе определенные факторы (источники) — компоненты внешней или внутренней среды фирмы, по которым она превосходит или в ближайшее время будет превосходить конкурирующие компании.

Выделяют следующие конкретные источники конкурентных преимуществ

1. Высокая обеспеченность факторами производства, особенно теми, которые не могут быть скопированы (высококвалифицированной рабочей силой, самыми современным и оборудованием и технологиями, материальными и природными ресурсами), финансовыми возможностями и их дешевизна (самое неблагоприятное положение по фактору — его большая стоимость).

2. Обладание уникальными знаниями (патентами, лицензиями, ноу-хау и пр.), постоянные контакты с научными учреждениями.

3. Удобное территориальное размещение, обладание необходимой производственной инфраструктурой.

4. Высокий уровень спроса на продукцию компании.

5. Обладание всесторонней точной информацией о ситуации на рынке.

6. Наличие надежных каналов сбыта, доступность потребителю, умелая реклама.

7. Высокий уровень организационной культуры.

8. Благоприятная для компании конъюнктура, имидж.

9. Меры гос поддержки данного вида производства, связи руководства в экономич и политич кругах.