Шпаргалка по "Менеджменту"

42. Сутність та  етапи процесу прийняття рішень  в управлінні.

Прийняття рішень - творче, відповідальне завдання управління, зміст якого в тому, щоб відповідно до ситуації визначити подальші дії підлеглих у конкретній сфері діяльності, завдання структурних підрозділів у системі діяльності організації, порядок їх взаємодії.

Як правило, для успішного здійснення процесу прийняття управлінських рішень менеджеру необхідно пройти вісім основних його стадій. На першій стадії головне завдання — правильно визначити мету рішення. Будь-який процес ухвалення рішення має розпочинатися з усвідомлення необхідності його ухвалення. Друга стадія пов'язана зі встановленням критеріїв рішення. Оскільки рішення оцінюють насамперед за отриманими результатами, то з їхнього розгляду логічно почати процес вибору. На третій стадії менеджер проводить поділ критеріїв за принципом важливості їх для організації. Критерії мають різне значення. Наприклад, одні критерії є обов'язковими обмеженнями, тоді як інші просто фіксують бажані характеристики. На четвертій стадії здійснюється розробка альтернатив. Під час обговорення стандартних рішень це не є проблемою, наприклад, при порівнянні різних місць розташування нового пункту харчування. П'ята стадія виділяється для порівняння альтернатив, розроблених на попередній стадії. Кваліфіковане ухвалення рішень вимагає розробки ряду альтернатив, порівняння їх і вибору найкращої. На шостій стадії визначається ризик, який може стосуватися фірми в разі вибору конкретної альтернативи. На сьомій стадії в процесі розробки рішення дається оцінка ризику. На восьмій стадії приймається рішення.

 43. Класифікація управлінських рішень.

Управлінські рішення розглядають з різних точок зору. Класифікація їх необхідна для визначення загальних і специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і спадкоємність управління. Управлінські рішення класифікують за такими ознаками:

За функціональним призначенням - планові, організаційні, регулюючі, активізуючи, контрольні. За характером дій - директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі, орієнтуючі.За часом дії - стратегічні, тактичні, оперативні. За напрямом впливу - внутрішні і зовнішні. За способом прийняття - рішення діляться на індивідуальні й колективні. За суб'єктом управління - виділяють рішення державних, господарських, підприємницьких органів і громадських організацій. За строком прийняття - виділяють довгострокові (більше 5 років), середньострокові (від 1 до 5 років) і короткострокові (до 1 року) рішення. За широтою охоплення - рішення є загальні і спеціальні. За характером визначеності управлінські рішення ділять на запрограмовані і незапрограмовані. За сферою реалізації рішення поділяють на пов'язані з виробництвом, збутом, науковими дослідженнями, кадрами тощо.За змістом рішення бувають технічними, економічними, соціальними. За ступенем повноти інформації управлінські рішення діляться на прийняті в умовах визначеності, невизначеності та ризику. За ступенем ефективності рішення поділяють на оптимальні і раціональні. За методами підготовки рішення діляться на креативні, авростичні і репродуктивні.

44. Основні підходи  до прийняття управлінського  рішення: інтуїтивні рішення; рішення, що засновані на судженнях; раціональні  рішення.

Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений на основі відчуття того, що він правильний. Інтуїція являє собою здатність безпосередньо, як би раптово, без логічного продумування знаходити правильне рішення проблеми. Таким чином, інтуїція є неодмінним компонентом творчого процесу управління в цілому.

Рішення, засновані на судженнях осіб, що виробляють і приймають ці рішення, мають своїм витоком системний аналіз і системний підхід. Такі рішення є науково обгрунтованими, якщо в процесі їх підготовки використовуються наукові методи, вживається апарат моделювання дії рішення на керовану систему.

Раціональне рішення - це рішення, яке грунтується на базі аналітичного процесу, і часто не залежить від попереднього досвіду.

Етапи прийняття раціонального рішення: діагноз проблеми, формулювання обмежень і критеріїв для прийняття рішень, виявлення альтернатив, аналіз та оцінка альтернатив, остаточний вибір альтернативи, реалізація рішення, зворотній зв'язок, оцінка результатів.

45. Раціональна  технологія прийняття рішення

Раціональна технологія прийняття і реалізації управлінського рішення має включати наступні стадії: підготовку рішення; прийняття рішення; реалізацію рішення.

Стадія підготовки – проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, який включає пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення і формулювання проблем, що потребують рішення.

Стадія прийняття  – здійснюються розробка й оцінка альтернативних рішень; визначаються критерії вибору оптимального рішення; вибирається і приймається найкраще рішення.

Стадія реалізації – розробляються заходи для конкретизації рішення і доведення його до виконавців; здійснюється контроль за ходом його виконання; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату, отриманого внаслідок реалізації рішення. 

46.основні елементи й етапи прийняття управлінського рішення

Визначення проблеми. Є два типи проблем. Згідно з першим, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі недосяжні. Проблемою вважають також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності функціонування певного підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре.

З метою з'ясування причин виникнення проблеми слід зібрати та проаналізувати потрібну внутрішню та зовнішню інформацію, яку можна отримати на основі формальних і неформальних методів. На основі зібраної інформації необхідно чітко визначити фактори, що призвели до проблеми, і в першу чергу з'ясувати чи вони є внутрішніми, чи зовнішніми. Внутрішні фактори пов'язані з усією системою і це може призвести до організаційних змін самої системи управління. Зовнішні фактори - є більш складними і впливають на загальне середовище організації. Аналіз факторів дасть можливість визначити всі необхідні ресурси (в тому числі і час), з витратами яких буде пов'язано вирішення проблеми.

Формування рішення. Діагностуючи проблему з метою прийняття рішення, керівник має усвідомлювати, що саме можна зробити. Багато з можливих вирішень проблеми організації не будуть реалістичними, оскільки в керівника або організації існують певні обмеження, що зменшують можливості в прийнятті рішень: неадекватність засобів; недостатня чисельність працівників, котрі мають потрібну кваліфікацію та досвід; неспроможність закупити ресурси за прийнятними цінами; потреба в технології, яку ще не розроблено або занадто дорога; гостра конкуренція; закони та етичні міркування; зменшення повноважень. Щоб перейти до наступного етапу процесу, керівник має визначити сутність обмежень і тільки після цього виявляти альтернативи.

На етапі формування альтернативних рішень бажано виявити всі можливі дії, які б усунули причини проблеми і, таким чином, дати змогу організації досягти своїх цілей.

На етапі формування критеріїв рішення (стандартів) визначаються показники і методи оцінки варіантів рішень, для того, щоб з декількох варіантів вибрати найбільш припустимі, а з них - найбільш корисні. Від цих критеріїв залежить якість рішень, і в кінцевому результаті ефективність і прибутковість організації. Критеріями можуть бути: термін окупності капіталовкладень, приріст доходів або прибутку, час і т. ін.

Під час оцінювання альтернативних рішень керівник визначає позитивні аспекти і недоліки кожного з них та можливі загальні наслідки. З метою зіставлення рішень варто мати у своєму розпорядженні стандарти, стосовно яких з'ясовують імовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Важливим у процесі оцінювання є визначення ймовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів.

Вибір і реалізація рішення. Вибір оптимального рішення висуває високі вимоги до компетенції і особистих якостей осіб, що приймають рішення. Керівник обирає альтернативу з найсприятливішими загальними наслідками. Але процес розв'язання проблеми не закінчується на виборі альтернативи.

Простий вибір напрямку дій має невелику цінність для організації, окрім вибору рішення повинно бути ефективно реалізоване.

Прийняте рішення потребує розробки чіткого плану дій, який би визначав і узгоджував конкретні заходи, терміни і напрями роботи щодо його реалізації. Доцільним є розробка плану-графіку реалізації рішення з чітко виділеними в ньому основними етапами цього процесу і відповідальними особами. Якщо рішення носить масовий характер то план-графік можна вивішувати на видному місці. Якщо рішення є поточним, то керівнику корисно складати для себе короткий план-графік його виконання.

Розділивши загальний обсяг робіт по виконанню рішення на окремі напрями і етапи, керівник повинен підібрати конкретних виконавців, визначаючи при цьому їх кількість, кваліфікацію, досвід і практичні навички виконання роботи.

При виконанні рішення можуть виникати ситуації, коли необхідно здійснити його регулювання або коригування. Це може бути пов'язано з поганою організацією виконання рішення, різкими змінами обставин, недосконалістю самого рішення і т.ін.

Кінцевим етапом процесу прийняття рішення є оцінка наслідків прийнятого рішення, яка здійснюється за допомогою функції контролю. На цьому етапі зіставляються фактичні результати з запланованими. Зворотній зв'язок, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення, дає змогу керівникові завчасно скорегувати дії, поки вони не завдали підприємству значного збитку.

47. Вимоги до прийняття  управлінських рішень

Перша вимога зобов'язує керівників дотримуватися чинного законодавства і затверджених засновниками (акціонерами) положень статутних документів компанії. Дії УР та його результати не повинні виходити за рамки правового поля.

Друга вимога може бути виконана за чіткого розподілу функцій управління за допомогою розробки посадових інструкцій для конкретної посади і конкретного підрозділу. Кожний керівник повинен знати своє посадове поле.

Третя вимога реалізується за умови зазначення в тексті УР ясної і зрозумілої мети, заради якої розробляється і реалізується УР, а також переліком конкретних виконавців з необхідними відомостями про них, такими як найменування підрозділу, посади тощо. У тексті УР або в додатку до нього вказуються засоби, необхідні для його виконання.

Четверта вимога стосується організаційно-правового боку оформлення УР. Основні форми У Р (наказ, розпорядження, акт та ін.) складаються й заповнюються відповідно до загальних вимог до документів і служб забезпечення документації.

П'ята вимога ґрунтується на тому, що найбільшим запитом користуються очікувані і своєчасні УР. Ті, що надійшли або розроблені зарано, можуть загубитися або стати помилковими зважаючи на зміну обставин. Рішення, що запізно надійшли, можуть бути вже і непотрібними. Цю вимогу досить важко виконати.

Шоста вимога має технічний характер. Іноді керівники забувають про аналогічні, попередні УР. Нове УР може вступити в конфлікт зі старим. У цьому випадку керівник повинен вести облік УР і усувати можливу неузгодженість між ними. Якщо така неузгодженість є, то одне з рішень необхідно відмінити.

Сьома вимога стосується технологічного опрацювання УР. Кожне УР повинне мати реальну можливість здійснення і певну корисність. Для досягнення цього керівник може скористатися послугами відповідних фахівців своєї компанії або консультаційних фірм. Для юридичного закріплення гарантій здійснення в тексті УР мають бути візи фахівців (експертів).

Восьма вимога припускає реалізацію зворотного зв'язку в ланцюзі розробки або реалізації УР. Контроль - це необхідна функція як управління, так і виробництва. В тексті УР мають бути вказані проміжні й остаточні терміни контролю за ходом робіт із зазначенням конкретних контролюючих осіб або підрозділів. Результати контролю повинні доводитися до ініціатора УР (суб'єкта рішення).

Дев'ята вимога полягає у тому, що реалізація будь-якого управлінського рішення може мати негативні наслідки. Це пояснюється складністю соціальної системи, в якій працює керівник. Тому необхідно прогнозувати можливі негативні наслідки і в тексті УР вказувати заходи зі зменшення їх впливу на окремих виконавців або компанію в цілому.

Десята вимога стосується активізації діяльності персоналу, який розроблятиме або реалізовуватиме УР. Працівник краще виконає УР, яке обов'язково дасть позитивний результат, як для нього, так і для інших людей або компанії. Наявність можливості обґрунтованого позитивного результату має бути відображене в тексті УР.

48. Чинники, що впливають на процес прийняття управлінського рішення.

Типи умов при прийнятті рішень

Прийняття рішень не відбувається у вакуумі. Справді, рішення приймаються під впливом різного роду перешкод і обмежень.

Існує три основних умови, в яких приймаються рішення: стан впевненості - одна крайність, стан повної непевності - це інша крайність; умова ризику, що займає положення між ними.

Стан впевненості існує, коли менеджер знає точно, який буде результат, якщо буде прийняте і реалізоване те чи інше рішення. Впевненість значно впливає на процес оцінки альтернатив. Коли результат кожної альтернативи може бути вірогідно і надійно передбачений, менеджер, як правило, вибере альтернативу з результатом. Однак, більшість організаційних рішень не приймається в стані впевненості.

Стан непевності превалює, коли менеджери не мають інформації, що могла б допомогти їм пророчити результат реалізації рішення. У подібних умовах рішення може з таким же успіхом прийматися за допомогою підкидання монетки! Іноді деякі організаційні рішення приймаються саме в такий спосіб.

Стан ризику існує, коли менеджери мають досить інформації для оцінки можливих наслідків реалізації рішень. Елемент же ризику існує в будь-якій ситуації. Менеджер, що наймає додатково трьох контролерів, намагаючись знайти якомога раніше непомічені дефекти в товарах, що сходять зі складального конвеєра, не може бути впевнений, що нові контролери зможуть усунути всі браковані товари. І існує визначений ризик, що витрати на утримання контролерів не будуть компенсовані економією, що створює їхня робота.