Шпаргалка по "Менеджменту"

 

Проектна структура управління

Основним принципом побудови проектної структури є концепція проекту, під яким на увазі будь-яке цілеспрямоване зміна у системі, наприклад освоєння і виробництво нового вироби, впровадження нових технологій, будівництво об'єктів тощо. буд. Діяльність підприємства сприймається як сукупність виконуваних проектів, кожен із яких має фіксований початок і закінчення. Під кожен проект виділяються необхідні ресурси, якими розпоряджається керівник проекту. Кожен проект має власну структуру, і управління проектом включає визначення її цілей, формування структури, планування й організацію робіт, координацію дій виконавців. По виконанні проекту структура його розпадається, її компоненти, зокрема співробітників, переходить до новий проект чи звільняються (якщо вони працювали на контрактній основі). За формою структура управління з проектам може відповідати як бригадній (>кросс-функциональной) структурі, і дивізіонної структурі, у якій певний дивізіон (відділення) існує постійно, але в термін виконання проекту.

Переваги структури управління з проектам

· висока гнучкість;

· зменшення кількості управлінського персоналу з порівнянню з ієрархічними структурами.

Недоліки структури управління з проектам

· дуже високі вимоги до кваліфікації, особистим і до ділових якостей керівника проекту, який має як управляти усіма стадіями життєво циклу проекту, а й враховувати місце проекту на мережі проектів компанії;

· роздрібнення ресурсів між проектами;

· складність взаємодії значної частини проектів, у компанії;

· ускладнення процесу розвитку організації, як створення єдиного цілого.

 

>Матричная (програмно-цільова) структура управління

Така структура є мережну структуру, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку — безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і допомогу керівнику проекту, з іншого — керівнику проекту або цільовий програми, який наділений необхідними повноваженнями реалізації процесу управління. Під час такої організації керівник проекту взаємодіє зі двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та інші працівниками функціональних відділів, що підпорядковуються йому явище тимчасове і уздовж обмеженого колу питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, має чітко виражене початок і закінчення, формують проекти для постійної діяльності — цільові програми. У організації та проекти, і цільові програми можуть співіснувати. Приклад матричної програмно-цільовий структури управління (фірма “Тойота”) наведено на рис. 3. Ця структура було запропонованоКаориИшикава 70-х рр. і з невеликими змінами функціонує по сьогодні як на фірмі “Тойота”, а й у багатьох інших фірмах у світі.

Переваги матричної структури:

· найкраща орієнтація на проектні (чи програмні) цілі й попит;

· ефективніше поточне управління, можливість скорочення витрат і підвищення ефективність використання ресурсів;

· більш гнучкий ефективне використання персоналу організації, спеціальних знань і компетентності співробітників;

· відносна автономність проектних груп чи програмних комітетів сприяє розвитку в працівників навичок прийняття рішень, управлінської культури, професійних навичок;

· поліпшення контролю над окремими завданнями проекту або цільовий програми;

· будь-яку роботу організаційно оформляється, призначається одну особу — “господар” процесу, службовець центром зосередження всіх питань, що стосуються проекту або цільовий програми;

· скорочується час реакцію потреби проекту чи програми, оскільки створено горизонтальні комунікації і єдині центр прийняття рішень.

Недоліки матричних структур:

· труднощі встановлення чіткої відповідальності до праці за завданням підрозділи і з завданням проекту чи програми (слідство подвійного підпорядкування);

· необхідність постійного контролю над співвідношенням ресурсів, виділених підрозділам та програмами чи проектам;

· високі вимоги до кваліфікації, особистим і до ділових якостей працівників, що працюють у групах, необхідність їх навчання;

· часті конфліктні ситуації між керівниками підрозділів, і проектів чи програм;

· можливість порушення правив і стандартів, які у функціональних підрозділах, через відірваності співробітників, що у проекті або програми, від своїх підрозділів.

 

9 Сутність лінійних, функціональних лінійно-функціональних та лінійно-штабних структур управління

 

(вариант 1)

Лінійна структура управління базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій в руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки управління. До переваг лінійної організаційної структури відносяться: 
 
-одноосібність щодо відповідальності й зобов'язань; 
-чіткий розподіл обов'язків та повноважень; 
- оперативний процес прийняття рішень; 
- можливість підтримання високого рівня дисципліни. 
 
Цей вид організаційної структури є сприятливим для стабільної та міцної організації, тому що кожен управлінець підпорядковується лише одному керівникові. 
 
До недоліків лінійної організаційної структури відносять: 
 
- непристосованість до подальшого розширення підприємства; 
- негнучкість; 
- надто високі вимоги до компетентності керівника з усіх питань.

Функціональній структурі управління притаманна підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам та управлінцям вищого рівня. Це традиційний та перевірений спосіб побудови організаційної структури підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Будь-яке підприємство по мірі зростання розширює число відділів (департаментів). Як правило, відділяють ту частину співробітників, діяльність яких об'єднана певною функцією підприємств (реалізація послуг чи продукції, облік, безпека тощо). Перелік видів діяльності підприємств готельно-ресторанної сфери, як правило, є досить широким, проте всі вони зводяться до кількох основних функцій. Функціональна спеціалізація найчастіше виступає першорядною причиною при впорядкуванні діяльності. Функціональна організаційна структура дозволяє згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції завдяки чому полегшується управління персоналом, оскільки функціональний розподіл обов'язків працівників передбачає певну відповідальність.

Лінійно-функціональна структура управління відрізняється від функціональної тим, що зв'язки між функціональними службами або керівниками не є зв'язками керівництва й підпорядкованості. Будь-які накази, розпорядження, обов'язкові для виконання, працівники одержують лише від безпосередніх лінійних керівників. Функціональні служби у межах своєї компетенції аналізують проблеми, консультують керівника, надають методичну допомогу виконавцям у їхній діяльності. Лінійно-функціональна структура поєднує лінійну й функціональну структури

У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються служби (штаби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права прийняття управлінських рішень, але сприяють розв'язанню деяких питань у межах конкретної функції управління, забезпечують підготовку ефективних рішень, які приймає лінійний менеджер. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штату штабних служб (схема 3.4), що є її негативною стороною. Лінійно-штабні структури в готельно-ресторанному бізнесі можуть створюватись в екстремальних, так званих форсмажорних, ситуаціях, пов'язаних із необхідністю вирішувати питання цивільної оборони населення.

 

(вариант 2)

 

Лінійно-функціональна структура управлінняЦя структура є найпоширенішим видом структури бюрократичного типу, характеризується великим числом горизонтальних і вертикальних зв'язків і незначною участю низових ланок управління в прийнять рішень. Керівники при цій системі поділяються на лінійних і функціональних. Основою побудови такої системи є: а) лінійна вертикаль управління; б) спеціалізація управлінської праці за функціональними ознаками (техніка, економіка, маркетинг, виробництво фінанси тощо).

Лінійно-штабна структура управлінняЦе структура, яка передбачає створення на допомогу лінійним керівникам спеціалізованих функціональних підрозділів - штабів для вирішення певних завдань (аналітичних, координаційних, мереженого планування й управління, спеціальних тощо). Штаби не наділяються функцією розпорядження, а готують рекомендації, пропозиції і проекти для лінійних керівників. Вище керівництво займається питаннями стратегічного планування і контролю, зростання ефективності діяльності організації підрозділів, розвитку потужностей підприємства тощо, для чого має в своєму розпорядженні штаб керівника організації з відповідними функціональними службами для вирішення даних завдань. Керівники підрозділів мають свої штаби (управлінський апарат), які вирішують завдання, що стоять перед ними. Керівники підрозділів відповідають за свою роботу в межах відповідальності і повноважень, які надані їм вищим керівництвом.

10.Чинники вибору  типу організаційної структури

Можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Вони відображені в таблиці.Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Само вони визначають початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішнє середовище, розмір організації.Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури.

11. Методи формування  структури управління

У теорії та практиці менеджменту виділяють такі методи побудови організаційних структур.

Метод поділу за функціями. Формування управлінської одиниці здійснюється за функціями підприємства. Метод розподілу за продукцією, що випускається. Практикується підприємствами, котрі спеціалізуються на виробництві різноманітних видів продукції з використанням різноманітної сировини та обладнання. Метод поділу за етапами виробництва. Застосовується на виробничих підприємствах, де процес виробництва продукції відбувається у кілька етапів. Метод поділу за робочими змінами. На багатьох підприємствах із різних причин використовується змінний режим роботи. Управлінські функції робочих змін відрізняються одна від однієї більшою чи меншою мірою. Метод поділу за географічним положенням. Згідно з цим методом кожний завод або філія конкретного підприємства розглядається як незалежна управлінська одиниця, що здійснює всі необхідні функції. Метод комбінованого підходу. У міру збільшення організації та розширення управлінських функцій, зростання масштабу діяльності застосування якогось одного методу стає недостатнім. У такому разі використовуються різні методи. Експертний метод полягає в попередньому дослідженні діючої структури управління, виявленні її слабких місць. Метод порівняння та аналогії полягає у використанні при вдосконаленні організації управління елементів механізму управління, організаційних форм та рішень, котрі виправдали себе на практиці на підприємствах із подібними умовами (розмір, тип виробництва, складність продукції тощо).

Розробка процесів управління відбувається з урахуванням нормативних вимог до організації їх. На основі характеристик розроблених процесів управління (їхні періодичність, трудомісткість тощо) визначають кількість працівників, їхню підпорядкованість у процесі виконання управлінських робіт, склад підрозділів апарату управління.

12. Етапи розробки структур управління

До етапів відносять: 1. Визначення стану системи управління 2. Формування цілей системи управління 3. Аналіз існуючої системи з точки зору досягнення цілей і вирішення проблем 4. Розробка загальної структури управління 5. Визначення рівня централізації та децентралізації управління 6. Розрахунок та обґрунтування 7. Визначення масштабу керованості системи 8. Обґрунтування ієрархії та рівнів управління 9. Систематизація процесів функціональної взаємодії та координації  10. Організаційне регламентування роботи окремих підрозділів і працівників  11. Розробка внутрішнього стимулювання 12. Розробка плану підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів 

 

13. Застосування «методу проекцій» в процесі розробки структур управління

Метод проекції (матричний аналіз) застосовують для аналізу ступеня взаємозв'язку і взаємозумовленості підрозділів організації, які забезпечують їх взаємодію у досягненні мети системи.

 Взаємодіяти можуть  лише сумісні елементи, тому необхідний  матричний аналіз доцільною сумісності  різних напрямів діяльності у  виконанні головної функції системи, яка і визначає місію організації, її довгострокові і короткострокові цілі, а також шляхи їх досягнення.

 За допомогою методу  проекцій, тобто побудови матриці  відповідності, проводять аналіз  взаємозв'язку і взаємозумовленості  структурних підрозділів підприємства.

 

14. Роль «дерева цілей» в процесі формування структури управління

Для досягнення генеральної мети потрібно довести її зміст до кожного рівня та виконавця на підприємстві, визначити внесок кожного з працівників у стратегічний успіх підприємства взагалі. Це можна забезпечити за допомогою декомпозиції цілей та задач, тобто побудовою «дерева цілей», де встановлюються конкретні, виміряні задачі, що лежать в основі конкретних видів робіт.

«Дерево цілей» — це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв’язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.

 «Дерево цілей» можна  визначити, як «цільовий каркас»  організації, явища чи діяльності. Мета — це ідеальне уявлення  про характер діяльності та можливості об’єкта, відносно якого вона встановлена й має відбивати об’єктивні умови його існування, а також коригування структури об’єкта, структури та динаміки процесу досягнення мети, тому мова має йти про сукупність цілей. Основна ідея щодо побудови «дерева цілей» — декомпозиція.