Шпаргалка по "Менеджменту"

За словами Н. Поля Лумби: «Платіж являє собою грошову винагороду або корисність, що є слідством конкретної стратегії в сполученні з конкретними обставинами. Якщо платежі уявити у формі таблиці (або матриці), ми одержуємо платіжну матрицю». У самому загальному виді матриця означає, що платіж залежить від визначених подій, що фактично відбуваються. У цілому платіжна матриця корисна, коли:

1. Є розумно обмежене  число альтернатив або варіантів  стратегії для вибору між ними.

2. Те, що може трапитися, із повною певністю не відомо.

3. Результати прийнятого рішення залежать від того, яка саме обрана альтернатива і які події в дійсності мають місце.

Крім того, керівник повинний мати у своєму розпорядженні можливість об'єктивної оцінки можливості релевантних подій і розрахунку очікуваного значення такої можливості. Керівник рідко має повну певність. Але також рідко він діє в умовах повної непевності. Майже у усіх випадках прийняття рішення керівнику припадає оцінювати можливість або можливість події. Можливість варіює від 1, коли подія точно відбудеться, до 0, коли подія точно не відбудеться. Вибір її значення може спиратися на минулі тенденції або суб'єктивну оцінку керівника, що виходить із власного досвіду дій у подібних ситуаціях.

Можливість прямо впливає на визначення очікуваного значення - центральної концепції платіжної матриці. В концепції платіжної матриці ключовим є поняття "очікуваного ефекту"[6, c. 9-11].

Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність настання кожної з них. В методі платіжної матриці критично важливим є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації в процесі реалізації альтернатив.

Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножені на вірогідність наставання кожної з них. Точна оцінка вірогідностей наставання ситуацій є одним з важливих моментів у даному методі.

Розглянемо на прикладі використання методу платіжної матриці.

Приклад:

Фірма має 3 альтернативи інвестування своїх коштів:

1) в фірму по виробництву  товарів для проведення дозвілля;

2) в енергетичну компанію;

3) в фірму по виробництву  продуктів харчування.

При реалізації кожної з альтернатив можливо виникнення двох ситуацій:

1. високі темпи інфляції;

2. низькі темпи інфляції.

Вірогідності виникнення відзначених ситуацій складають відповідно 0,3 і 0,7.

Перша альтернатива має найбільший очікуваний ефект, тому при прийнятті рішення про інвестування коштів, обираємо саме її.

Метод платіжної матриці корисний, коли потрібно установити, яка альтернатива здатна внести найбільший вклад у досягнення цілей. Дерево рішень дозволяє представити проблему схематично і порівняти можливі альтернативи візуально. Цей метод необхідно використовувати стосовно до складних ситуацій, коли результат прийнятого рішення впливає на наступні

 

53. Розкрийте суть  методу прийняття рішень «Дерево  рішень»

 1. Сутність методу «дерева рішень»та його застосування

Дерево рішень (decision tree) – ще один популярний метод інвестиційного аналізу, що використовує схематичне зображення проблеми прийняття рішень. Як і для платіжної матриці, концепція очікуваного значення чи математичного сподівання є основною складовою частиною цього методу. Метод дерева рішень можна використовувати в тих самих ситуаціях, що й платіжну матрицю, а також у більш складних ситуаціях, коли результати попереднього рішення впливають на наступні.

Чи насправді раціональний економічний агент максимізує середнє значення інвестиційної вигоди, що визначається формулою

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми (рис.1).

Компоненти графіку “дерева рішень”:

1) три поля, які  можуть повторюватися в залежності  від складності самої задачі:

а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перераховані всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;

б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;

2) три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;

б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;

в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея методу "дерева рішень" полягає у тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):

а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева;

б) порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи[4, c. 59-60].

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь.

Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, для прийняття послідовних рішень.

Для побудови "дерева рішень" аналітик визначає склад і тривалість фаз життєвого циклу проекту; виділяє ключові події, які можуть вплинути на подальший розвиток проекту, та можливий час х настання; аналітик обирає всі можливі рішення, які можуть бути прийнятими в результаті настання кожної із подій, та визначає ймовірність кожного із них. Останнім етапом аналізу даних для побудови "дерева рішень" є встановлення вартості кожного етапу здійснення проекту (вартості робіт між ключовими подіями) в поточних цінах. На основі даних будується "дерево рішень". Його вузли представляють ключові події, а стрілки, що їх поєднують, — перелік робіт по реалізації проекту. Крім того, наводиться інформація відносно часу, вартості робіт і імовірності розвитку того чи іншого рішення. В результаті побудови дерева рішень визначається ймовірність кожного сценарію розвитку проекту, а також чистий приведений дохід (ЧПД) по кожному сценарію та проекту в цілому.

 

 

54. Розкрийте суть методу прийняття рішень «Мозкового штурму»

Метод мозкового штурму (мозковий штурм, мозкова атака, анг. >brainstorming) — оперативний метод розв'язання проблеми з урахуванням стимулювання творчу активність, у якому учасникам обговорення пропонують висловлювати якомога більшу кількість варіантів розв'язання, зокрема самихфантастичних. Потім від кількості висловлених ідей відбирають найвдаліші, які можна використані практично. Є методом експертного оцінювання.

Етапи і правил мозкового штурму

Правильно організований мозковий штурм включає три обов'язкових етапу. Етапи відрізняються організацією і правилами їх проведення:

1.         Постановка проблеми. Попередній етап. На початку цього етапу проблема мусить бути чітко сформульована. Відбувається відбір учасників штурму, визначення ведучого і розподіл інших ролей учасників залежно від поставленої проблеми освіти й обраного способу проведення штурму.

2.         Генерація ідей. Основний етап, від якої великою мірою залежить успіх (див. нижче) всього мозкового штурму. Тому дуже важливо дотримуватися правил при цьому етапу:

>o Головне — кількість  ідей. Не робіть ніяких обмежень.

>o Повний заборона критику  будь-яку (зокрема позитивну) оцінку  висловлюваних ідей, оскільки оцінка  відвертає увагу від основної  мети і збиває творчий настрій.

>o Незвичні і навіть  абсурдні ідеї вітаються.

>oКомбинируйте і поліпшуйте  будь-які ідеї.

3.         Угруповання, добір і оцінка ідей. Цей етап часто забувають, але саме його дає можливість окреслити найцінніші ідеї, й дати оцінку мозкового штурму. Аналізуючи цей етап, на відміну другого, оцінка не обмежується, а навпаки, вітається. Методи аналізу та оцінки ідей можуть бути дуже різними. Успішність цього етапу безпосередньо залежить від того, наскільки "однаково" учасники розуміють критерії добору, і оцінки ідей.

Для проведення мозковий атаки зазвичай створюють дві групи:

· учасники, які пропонують нові варіанти вирішення завдання;

· члени комісії, обробні запропоновані рішення.

Розрізняють індивідуальні і колективні мозкові атаки.

У мізковому штурмі бере участь колектив з кількох фахівців та головний. Перед самим сеансом мозкового штурму провідний виробляє чітку постановку завдання, підлягає рішенню. У результаті мозкового штурму учасники висловлюють свої ідеї, створені задля рішення поставленого завдання, причому як логічні, і абсурдні. Якщо мізковому штурмі беруть участь люди різних чинів чи рангів, то рекомендується заслуховувати ідеї на порядку зростання ранжиру, що дозволяє виключити психологічний чинник «угоди з начальством».

У процесі мозкового штурму, зазвичай, спочатку рішення немає високої оригінальністю, але з спливанні певного часу типові, шаблонні рішення вичерпуються, учасники починають виникати незвичні ідеї. Ведучий записує чи якось інакше реєструє все ідеї, які виникли у ході мозкового штурму.

Потім, коли всі ідеї висловлені, виробляється їх науковий аналіз, розвиток виробництва і відбір. У результаті перебуває максимально ефективне і найчастішенетривиальное вирішення завдання.

Успіх мозкового штурму залежить від психологічної атмосфери і активності обговорення, тому роль ведучого в мізковому штурмі дуже важливий. Саме може «вивести ринок із глухого кута» і вдихнути свіжі сили у процес.

Винахідником методу мозкового штурму вважається Алекс Осборн

 

55. Розкрийте суть методу прийняття рішень «Делфи»

 Метод Дельфі є найбільш формальним із усіх методів експертного прогнозування і найбільш часто використовується в технологічному прогнозуванні, дані якого використовуються потім у плануванні виробництва і збуту продукції. Це груповий метод при якому проводиться індивідуальне опитування групи експертів щодо їхніх припущень про майбутні події в різних областях, де очікуються нові відкриття або удосконалення.  
Опитування проводиться за допомогою спеціальних анкет анонімно, тобто особисті контакти експертів і колективні обговорення виключаються. Отримані відповіді зіставляються спеціальними працівниками, і узагальнені результати знову направляються членам групи. На основі такої інформації члени групи, як і раніше зберігаючи анонімність, роблять подальші припущення про майбутнє, причому цей процес може повторюватися кілька разів (так звана многотуровая процедура опитування). Після того як починає з'являтися збіг думок, результати використовуються в якості прогнозу. Метод Дельфі названий на честь дельфійського оракула в Стародавній Греції. Він розроблений Олафом Хельмером, видним математиком з корпорації "РЕНД", і його колегами і ймовірно тому, в порівнянні з іншими творчими підходами, дає достатню точність прогнозу.  
Метод Дельфі відноситься до класу кількісних методів групових експертних оцінок. Опитування експертів проводиться в 3-4 туру, що складаються з серії анкет, питання конкретизуються від туру до туру. Для проведення цього методу необхідно також створити аналітичну групу, яка після кожного туру виробляє статистичну обробку отриманої інформації.  
Перш за все, аналітики визначають область бажаних кількісних значень об'єктів.  
Після такої перевірки проводиться черговий тур. Процедуру експертного опитування за методом "Дельфі" можна виділити у кілька етапів.  
ЕТАП 1. ФОРМУВАННЯ РОБОЧОЇ ГРУПИ  
Завдання робочої групи полягає в організації процедури експертного опитування.  
ЕТАП 2. ФОРМУВАННЯ ЕКСПЕРТНОЇ ГРУПИ.  
Відповідно до методу "Дельфи" група експертів повинна мати 10-15 фахівців в даній області. Компетентність експертів визначається шляхоманкетування, аналізом рівня реферування (кількості посилань на роботи даного фахівця), використанням листів самооцінки.  
ЕТАП 3. Формулювання ПИТАНЬ  
Формулювання питань повинні бути чіткими і однозначно трактованих, припускати однозначні відповіді.  
ЕТАП 4. ПРОВЕДЕННЯ ЕКСПЕРТИЗИ  
Метод "Дельфі" припускає повторення кількох кроків проведення опитування.  
ЕТАП 5. Підведення підсумків опитування  
Для проведення першого туру експертам пропонуються питання. Відповіді повинні бути представлені у вигляді кількісних оцінок на поставлене запитання. Відповідь має бути обгрунтований експертом.  
Аналітична група проводить статистичну обробку отриманої від всіх експертів інформації. Для цього розраховується середнє значення досліджуваного параметра, середньозважене значення досліджуваного параметра, визначається медіана як середній член загального ряду чисел, отриманих від експертів і область довірливості. Область довірливості доцільніше розраховувати через показник квартиль. Значення квартиля одно ј різниці між максимальною і мінімальною оцінок ряду. Сама область довірливості буде дорівнює як мінімальна оцінка мінус значення квартиля, максимальна оцінка плюс значення квартиля.  
Експерти повинні обов'язково познайомитися з результатами та висновками аналітиків, після чого проводиться другий (черговий) тур. Експерти за результатами поданих розрахунків можуть побачити, як кореспондується їх думку з думкою всієї групи експертів. Вони можуть змінити свої думки або залишити незмінними, але в цьому випадку висунути контраргументи на свою користь. При цьому суворо дотримується принцип анонімності. Таким чином проводиться 2-3 туру. У підсумку отримуємо досить точну групову оцінку.