Шпаргалка по "Менеджменту"

1 Вертикальна і  горизонтальна координація в  менеджменті 
Существует много подходов к классификации организационных структур. Одной из важных работ в этой области является известная статья Генри Минцберга (1979), предложившего полезную типологию организационных структур и механизмов координации. Типология Минцберга базируется на выделении шести основных структурных элементов организации (Рис.3.1.1.): 
операционное ядро организации, осуществляющее основной фундаментальный процесс по созданию ценности для конечного потребителя и связанный с реализацией миссии организации (в нашем случае это подразделения, организующие дистанционный образовательный процесс: преподаватели - тьюторы, администраторы и т.п.). Операционное ядро организации воплощает стремление к профессионализации (увеличению роли профессионалов операционного ядра); 
"стратегическая вершина" - руководство учреждения, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации (руководство учреждения ОДО, его топ-менеджмент). Стратегическая вершина воплощает стремление к централизации власти; 
"средняя линия" объединяет средний менеджмент, являющийся промежуточным звеном между руководством ("стратегической вершиной") и операционным ядром (руководители служб и отделов, старшие менеджеры учреждения ОДО, руководящие деятельностью администраторов и менеджеров нижнего уровня). Средняя линия воплощает стремление к "балканизацации" (увеличения роли менеджеров среднего уровня - руководителей подразделений); 
"техноструктура" объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью (в учреждении ОДО это аналитики и менеджеры, регулирующие информационно - управляющие и информационно - обеспечивающие потоки, а также мониторинг и контроль качества деятельности всех подразделений). Техноструктура воплощает стремление к стандартизации деятельности; 
поддерживающий персонал объединяет весь персонал подразделений обеспечения от технических служб до буфетов и столовой организации (в учреждении ОДО как и в любой организации есть целый ряд служб, обеспечивающих ее функционирование (связь, охрана, типография, почтовая служба, коммунальная служба и т.п.). Поддерживающий персонал воплощает стремление к сотрудничеству (с внешними организациями); 
"идеология" неформальная часть, окружающая атмосфера в организации, связанная с ее традициями (в учреждении ОДО также существуют неформальные сети связей и политические группы как и в любой организации, а также определенная система традиций). Идеология воплощает стремление к "евангелизации" (распространению системы ценностей и культурных традиций). Последний элемент структуры связан с неформальными связями, поддерживающими определенные системы взглядов и традиции и, очевидно, тесно связан с культурой организации, о которой мы будем говорить позднее. 
Кроме того, Минцберг выделил шесть основных механизмов координации в организациях: 
взаимное регулирование (взаимное приспособление) - координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами; 
непосредственный контроль - координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства; 
стандартизация процесса - координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений; 
стандартизация выходов - координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса); 
стандартизация навыков - координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала; 
стандартизация норм - координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций. 
Далее Минцберг выделяет 10 важнейших параметров проектирования организационной структуры, объединенные в несколько групп: 
параметры индивидуальной деятельности 
- уровень специализации деятельности 
- уровень формализации поведения 
- параметры обучения 
- параметры восприятия организационной культуры 
структурные параметры  
- параметры группировки ресурсов по подразделениям  
- размеры подразделений 
параметры поперечных связей 
- параметры системы планирования и контроля 
- параметры механизмов связи 
параметры системы принятия решений 
- уровень вертикальной децентрализации 
- уровень горизонтальной децентрализации.

2 Сутність, поняття та необхідність організаційної структури.

 
Підприємства для забезпечення виживання змушені постійно адаптуватися до мінливих зовнішніх умов, що породжує масу управлінських проблем. Невизначеність функціонування ставить їх перед необхідністю проводити роботу з удосконалення організаційної структури управління свідомо або стихійно під впливом обставин, масової організаційної моди.  
Питання організаційної перебудови, що мають особливе значення для вітчизняних підприємств, актуальні і для зарубіжних фірм. Так, для компаній США серед основних причин невдач поряд з недалекоглядністю керівництва компаній, орієнтацією на звичні цільові установки і схеми діяльності, втратою контактів із споживачами називаються омертвлення, нерухома структура організації і позбавлений динамізму найманий персонал [30, с.52].  
До теперішнього часу цілісна теорія структурного розвитку систем управління відсутня. Зарубіжні дослідження в цій області найчастіше відбивають досвід роботи ефективно діючих промислових підприємств в умовах ринкової економіки і можуть розглядатися тільки як деякі орієнтири для організації управлінських робіт в умовах перехідної економіки.  
Поняття "структура" пов'язане з такими поняттями, як "система" і "організація". Всі основні аспекти будови і діяльності організації визначає мету як головний системоутворюючий фактор і її підцілі. Кожен елемент має своє завдання, володіє ресурсом для її досягнення і виконує свою суворо визначену функцію, структура ж забезпечує порядок і взаємодія елементів для здійснення їх функцій. Елементи системи виділяються в процесі її членування (структуризації), при цьому кожна система допускає можливість різних перерізів у відповідності з заданими критеріями. Організаційна структура - одне з цих перерізів.  
У науковій літературі поняття "структура" має певне концептуальне значення. "Структура є безліч елементів, які знаходяться у взаємодії в специфічному порядку для здійснення функцій" [13, с.21]. Будучи складною системою, організаційна структура управління є підсистемою в системі управління підприємством. Таким чином, організаційна структура управління і система управління є взаємопов'язаними та взаємодоповнюючими поняттями. На думку І. Ансоффа, структура управління підприємством являє собою статичну "анатомію" управлінського процесу, а система управління - динамічну "фізіологію" [3].  
Поняття "організаційна структура управління" у науковій літературі відзначається великою різноманітністю. Під організаційною структурою розуміється і впорядкована сукупність органів, які керують виробничою діяльністю, і сукупність виникаючих у процесі управління зв'язків і відносин між підрозділами. Також організаційна структура - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудованих в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.  
Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, що знаходяться між собою в стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого [34]. Елементами структури є окремі працівники, служби та інші ланки апарату управління, а відносини між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки мають місце по лінії руху інформації і управлінських рішень з тих або інших функцій управління.  
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення намічених цілей менеджменту. Дане визначення є найбільш адекватним проблематики, що розглядається у цьому дипломному проекті.  
Зміна зовнішніх умов приводить до необхідності зміни стратегії підприємства, далі до зміни його організаційних характеристик і, в кінцевому рахунку, до перетворення організаційної структури (малюнок 1.1).  
Серед основних можна виділити технологічний, виробничий, фінансовий, соціальний та інформаційний види структур.  
Технологічна структура визначається характером матеріально-енергетичних процесів, типом використовуваного обладнання, спеціалізацією використовуваних потужностей.  
 
3 Параметри та якості організаційних структур 
Концепция стратегии инновационных организационных структур 
Концепция формирование организационных структур рыночного типа в период либерализации экономики требует адекватного учета реализации Республике Беларусь новой экономической политики в среднесрочном периоде. 
Данный механизм стратегией инновационной деятельности предусматривает создание в экономике республик привлекательной для внешних инвесторов среды и стимулирования конкуренции во всех сферах экономики. При этом программой предусмотрены следующие основные меры. 
Стратегия рейтинга в эффективности. В рамках данной стратегии будут осуществляться мероприятия направленные на унификацию нормативной базы в соответствии с лучшими международными стандартами, что обеспечит Беларуси вождение в 2010 году в 30 лучших стран в рейтинге по условиям деловой среды, а течение 2-3 лет – в число 30-50 лучших стран в других наиболее представительных международных рейтингах (прежде всего по индексам конкурентоспособности, экономической свободы, инновационности, восприятия коррупции), положение в которых определяет отношение иностранных инвесторов к нашей стране. 
В рамках данного механизма будут расширены рыночные формы управления крупными предприятиями с преобладающей государственной формой собственности. При этом будет учитываться опыт Китая и других стран, используя при этом в качестве основных оценочных критериев работы на всех уровнях управления показателей эффективности (прибыль, рентабельность и др.). 
Равенство форм собственности. Данная стратегия предусматривает организациям всех форм собственности представлять самостоятельно определять свою финансово-экономическую деятельность. Изменения будут касаться таких важнейших положений как формирование стратегии мотивации работников и их количественного состава. 
Развитие внутреннего спроса. Опыт стран ЕС, Америки и Китая в период глобального финансово-экономического кризиса 2008-2010 годов показывает, что важным стимулятором повышения эффективности экономики является мероприятия направленные на развитие внутреннего спроса, которые можно обеспечить за счет роста заработной платы и денежных  
доходов населения. 
Положительное сальдо внешнеторгового оборота. Данный показатель будет обеспечиваться за счет модернизации и структурной перестройки всех действующих предприятий в целях повышения их конкурентоспособности и реализации инновационного вектора развития. 
Естественно, что определение стратегии поведения товаропроизводителей на рынке Беларуси не возможно без учета вышеотмеченных программных направлений. При этом также необходимо учитывать при разработке базиса организационной структуры организации цель её создания. 
Організаційна структура управління на підприємствах відіграє надзвичайно важливу роль. Усі великі підприємства пройшли певні етапи розвитку організаційних структур. Побудувавши спочатку свої структури управління за проектним принципом, використовуючи неформальні організаційні структури, надалі в міру зростання підприємства змушені переходити до використання ієрархічних принципів, які можна охарактеризувати як більш низький рівень розвитку організаційних структур. Не існує однозначно гарних чи поганих структур управління, можуть бути різні умови їхнього застосування. Тому вважаємо за необхідне розглянути різні види організаційних структур. Не варто "відмітати" все те, що існувало у вітчизняній теорії та практиці ще в радянські часи. Багато було і раціонального в побудові організаційних структур. 
Звичайно ж можна заперечити, що з огляду на тенденції розвитку сучасного менеджменту, важливість вибору організаційної структури істотно знижується, та й узагалі необхідність наявності такої структури може виявитися під сумнівом, і можна цілком погодити з цими запереченнями, але це - менеджмент майбутнього і нам ніяк не перестрибнути до нього через наше сьогодення. Тільки пройшовши всі необхідні етапи, ми зможемо досягти його.

 
4 Дайте порівняльну  характеристику організаційних  структур та структур управління 
Класифікація організаційних структур управління 
В економічній літературі можна зустріти величезну кількість назв видів організаційних структур управління. З усієї різноманітності організаційних структур управління дуже чітко виділяються дві великі групи. Це - ієрархічні й адаптивні організаційні структури. Розглянемо, у чому полягає їхня відмінність (рис. 7.5). 
Ієрархічні організаційні структури (їх ще іноді називають: формальні, механістичні, бюрократичні, класичні, традиційні) характеризуються твердою ієрархією влади на підприємстві, формалізацією правил і процедур, які використовуються централізованим прийняттям рішень, вузько визначеною відповідальністю в діяльності. 
Адаптивні організаційні структури (органічні, гнучкі) характеризуються розмитістю ієрархії управління, невеликою кількістю рівнів управління, гнучкістю структури влади, слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, широко обумовленою відповідальністю в діяльності. 
Порівняння ієрархічних адаптивних організаційних структур 
Критерій порівняння 
Ієрархічні структури управління 
Адаптивні структури управління 

Характеристика ієрархії управління 
Тверда ієрархія. 
Рівні управління чітко визначені 
 
Відсутність ієрархії чи її розмитість. 
Рівні управління чітко не визначені 

Характеристика розвитку вертикальних і горизонтальних зв´язків 
Сильно розвинуті вертикальні субординаційні зв´язки 
Високий рівень горизонтальної інтеграції між персоналом. Добре розвинуті зв´язки кооперації і координації 
 
Тип керівництва 
Моноцентричний, постійний 
Поліцентричний, зміна лідерів за ситуаціями 
 
 
Формалізація правил і процедур, які застосовуються у здійсненні управлінської діяльності 
Тверда формалізація правил і процедур 
Слабка чи помірна формалізація правил і процедур 
 
Формалізація відносин управлінського персоналу 
Вузько визначені обов´язки, права і відповідальність 
Широко визначені обов´язки, права і відповідальність 
 
Поділ управлінської праці 
Вузька спеціалізація діяльності. Тверде і постійне закріплення функцій 
Широка спеціалізація діяльності. Тимчасове закріплення функцій за групами 
 
Характеристика прийняття управлінських рішень 
Централізація прийняття управлінських рішень 
Децентралізація прийняття управлінських рішень 
 
Характеристика відносин персоналу підприємства 
Формальні відносини, що носять офіційний характер 
Неформальні відносини, що носять особистісний характер 
 
Не можна однозначно охарактеризувати різні види організаційних структур управління. Все залежить від того, в яких умовах функціонує підприємство і яким воно є. 
Укрупнену порівняльну характеристику умов найбільш сприятливого застосування двох розглянутих груп організаційних структур управління наведемо в таблиці 7.5. 
Таблиця 7.5. Порівняння умов найбільш ефективного застосування ієрархічних і адаптивних організаційних структур 
Умови 
 
Ієрархічні структури управління 
 
Адаптивні структури управління 
 
Характеристика зовнішнього середовища 
 
Стабільність і нескладність зовнішнього середовища 
 
Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни 
 
Характеристика цілей і завдань, що реалізуються. 
 
Цілі і завдання прості та зрозумілі. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати. 
 
Завдання не мають чітких меж. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо. 
 
Можливість регламентації виконання управлінських функцій. 
Авторитет влади. 
 
Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. Призначається дана влада 
 
Рідкісна повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується. 
 
 
Умови. 
 
Ієрархічні структури управління 
 
Адаптивні структури управління. 
 
Характеристика зовнішнього середовища. 
 
Стабільність і не складність зовнішнього середовища. 
 
Невизначеність і складність зовнішніх факторів і прискорення їхньої зміни. 
 
Характеристика цілей і завдань, що реалізуються. 
 
Цілі і завдання прості та ясні. Завдання піддаються розподілу. Роботи можна вимірювати. 
Завдання не мають чітких меж. Роботи виміряти складно, а часом і неможливо. 
 
Можливість регламентації виконання управлінських функцій. 
Авторитет влади. 
 
Постійна повторюваність одних і тих самих робіт, що дозволяє їх регламентувати. 
Призначається дана влада. 
 
Рідкісна повторюваність тих самих робіт, у результаті чого стає складно регламентувати виконання управлінських функцій. Авторитет влади завойовується. 
 
5 Фактори впливу на вибір та побудову структури управління 
Суть організаційних структур управління та принципи їх побудови. Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. 
Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто. особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління. 
В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту. 
Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті,що вирішуються і задачами [20, с 107]. 
Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, змінюватися разом зі змінами,що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління.

6. Типи структур управління організацій

Лінійна організаційна структура- являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням. 

Переваги лінійної оргструктури: 
- чіткість і простота взає’ємодії (неможливість отримання підлеглим суперечливих розпоряджень та вказівок);

- відповідальність кожного  за виконання свого завдання (надійний  контроль та дисципліна); 
- оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; 
- економічність (за умови невеликих розмірів організації). 
Недоліки лінійної оргструктури: 
- необхідність високої кваліфікації керівників; 
- зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; 
- обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Лінійно-штабна організаційна структура. Вона є різновидом лінійної оргструктури. За такої структури для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців з різних видів діяльності. Всі виконавці підпорядковуються безпосередньо лінійним керівникам. Повноваження штабних спеціалістів стосуються підготовки порад та рекомендацій лінійним керівникам або видачі вказівок виконавцям за дорученням лінійного керівника. Завдяки цьому підвищується ступінь оперативного та організаційного реагування. 

Функціональна організаційна структура. Особливість цього типу оргструктури полягає в тому, що для виконання певних функцій управління утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями

Лінійно-функціональна організаційна структура являє собою комбінацію лінійної та функціональної структур. В основу такої структури покладено принцип розподілення повноважень і відповідальності за функціями та прийнятті рішень по вертикалі. Лінійно-функціональна структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій

Дивізіональна організаційна структура. Групування видів діяльності тут здійснюється за принципом розподілу праці за цілями. Це означає, що навколо певного виробництва формується організаційний підрозділ з автономією у здійсненні своєї повсякденної

Матрична організаційна структура з’явилась як відповідь на підвищення ступеня динамічності (мінливості) середовища функціонування фірм. Особливістю оргструктур у такому середовищі має бути високий ступінь адаптованості. Це можна забезпечити за рахунок тимчасового характеру функціонування структурних одиниць. 
В матричній організаційній структурі крім звичайних функціональних підрозділів, які функціонують постійно, формуються так звані проектні групи як тимчасові колективи. Проектні групи відповідають за реалізацію стратегічних планів. Робітники проектних груп залишаються членами своїх функціональних підрозділів і повертаються в підпорядкування своїх функціональних керівників після розформування своєї проектної групи

7. Механістичні (бюрократичні) структури управління: прості бюрократичні, дивізійні

Бюрократичні (механістичні) організаційні структурихарактеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Концепція бюрократії (від французького „бюро, канцелярія” або грецького „влада, панування”, букв. — панування канцелярії) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером на початку XX ст. і в ідеалі є однією з найкорисніших ідей в історії людства (табл. 2.1.1). Теорія М. Вебера не охоплювала опису конкретних організацій і розглядала бюрократію як деяку нормативну модель, ідеал, до якого повинні прагнути організації. Більшість сучасних організацій є варіантами бюрократії. Причина такого тривалого та широкомасштабного використання бюрократичних структур полягає у тому, що їх характеристики ще досить добре підходять для більшості промислових фірм, організацій сфери послуг, усіх видів державних установ (об’єктивність прийняття рішень, просування працівників на основі їх компетентності, концепція соціальної рівності тощо).

8.Органічні (адаптивні) структури управління: матрична, проектна, програмно - цільова, бригадна.

Органічні, чи адаптивні, структури управління почали розвиватися приблизно від кінця 70-х рр., коли, з одного боку, створення міжнародного ринку товарів та послуг різко загострило конкуренцію - й підприємствами життя й зажадала від підприємств високої ефективності і забезпечення якості роботи, і навіть швидкої реакцію зміни на ринку, і, з іншого боку, стало очевидним нездатність структур ієрархічного типу цих умов відповідати. Головним властивістю управлінських структур органічного типу був частиною їхнього здатність змінювати свою форму, пристосовуючись до постійно змінюваних умов.

>Бригадная (>кросс-функциональная) структура управління

Основою цієї структури є організація робіт з робочим групам (бригадам). Форма бригадній організації — давня організаційна форма, згадати робочі артілі, але з 80-х рр. почалося її активне застосування як структури управління організацією, багато в чому прямо протилежної ієрархічному типу структур. Основними принципами таку організацію управління є;

автономна робота робочих груп (бригад);

самостійне прийняття рішень робітниками групами і координація діяльності з горизонталі;

заміна жорстких управлінських зв'язків бюрократичного типу гнучкими зв'язками;

залучення і розробити і вирішення завдань співробітників різних підрозділів.

Ці принципи руйнує властиве ієрархічним структурам жорстке розподіл співробітників по виробничим, інженерно-технічним, економічним і управлінським службам, що утворюють ізольовані системи з своїми цільовими настановами й інтересами.