Шпаргалка по "Менеджменту"

Методы мотивации:

• Экономический – основывается на денежных поощрениях или наказаниях
• Целевой – перед подчиненными ставятся новые интересные цели и задачи. Исходит из зависимости поведения людей от целей, поставленных перед работником
• Приверженность – выражается в готовности индивидуальных затрат усилий определенного уровня для достижения цели
• Метод расширения масштабности и обогащения работы
• Метод партисипативного управления – работники привлекаются к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.

 

Способность человека получать внутренне  удовлетворение от достигаемых им результатов  называют внутренней мотивацией.

 

Способность получать удовлетворение от достигнутого подчиненными сотрудниками, называют внешней мотивацией.

 

21. Контроль как функция  менеджмента

Благодаря выполнению функции менеджмента - функции контроля, у руководства  появляется вероятность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели. К-ль - это процесс, обесп-й достижение целей орг-ции. К-ль как функция, которую вып-т менеджер, сост-т в обеспечении подчинения кому-то или чему-то. С пом. к-ля устанавливаются ограничения, благодаря которым искл-ся вероятность действий, наносящих вред орг-ции. Руководители начинают осущ-ть функцию контроля с того самого момента, когда они сформулир-ли цели и задачи и создали организацию. Контроль не должен привязываться к строго определ-му сроку, а охватывать период и, чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек к-ля. С пом. к-ля отслеж-ся недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.п. Все это позвол-т создавать более обоснованные и надежные планы. К-ль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деят-ти любой фирмы изъяны, ошибки, промахи и по горячим следам принять необх-е меры для их устранения.  К составным элем-м с-мы к-ля отн-ся: перечень параметров, подлежащих к-лю, источники инфы; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений; систем корректировки ранее принятых решений.

Существует три аспекта управленческого  контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок  времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий; 

Важнейшие функции контроля: 
• Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. 
- Такая хар-ка упр-я, кот-я позвол-т выявить проблемы и скорректировать соотв-но деят-ть орг-ции до того, как эти проблемы перерастут в кризис. 
• Поддержка успеха 
- Один из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее целей.

К-ль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все осн-е сферы деят-ти фирмы, внешн. ситуацию и внутр. процессы, протекающие в ней. Рез-ты к-ля служат основой оценки работы фирмы и ее персонала в ключевых областях за опред. период, эффект-ти и надежности с-мы упр-я ею, сравнения ее с др. фирмами. В целом к-ль позв-т избежать в будущем неудовл-х рез-в деят-ти фирмы и создать необходимые предпосылки для стимул-я персонала.

 

22. Сущность организационных  структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда  по упр-ю произ-вом. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора ф-ций упр-я или работ. Для выполнения ф-ций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением ф-ций. ОСУ обеспечивает выполнение общих и конкретных ф-ций упр-я, сохраняет целесообразные верт.е и горизонт. связи и разделение эл-тов упр-я.

Эл-ми ОСУ являются управленческие подразделения (органы и звенья управления), отдельные  работники (в т.ч. менеджеры), ступени или уровни управления. ОСУ может быть двух- (2 этапа/ступени в структуре) или многоступенчатой (более 2 этапов). Схемы основных способов связи эл-тов в ОСУ: цепочная; кольцевая; звездная; многосвязная; звездно-кольцевая.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними. Различают  связи: 
- линейные (административное подчинение), 
- функциональные (по сфере деят-ти без прямого админ-го подчинения), 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

Также различают связи вертикальные и  горизонтальные. В. разделение определяется числом уровней управления, а также  их подчиненностью и директивными отношениями. Г. разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно может быть ориентировано  на подпроцессы пром. произ-ва, изготавливаемые изделия и пространственные произв. условия.

ОСУ регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям, их компетентность в решении определенных проблем  и общее взаимодействие этих элементов. На ОСУ влияют такие факторы, как  размеры предприятия, применяемая  технология и окружающая среда. Особенности ОСУ: 1)устан-ет состав и соподчиненность органов упр-я, задачи, полномочия и ответ-ть менеджеров и упр. работников; 2)ОСУ создаются для достижения целей предприятия, его миссии, стратегии и планов; 3)Осу интегрирует технико-технологическую, экономическую, соц. и информ. стр-ры предприятия; 4)ОСУ определяет организационное поведения работников, является основой для форм-я стиля упр-я; 5)ОСУ должна учитывать внешнюю среду компании, обеспечивая гибкую и оперативную реакцию на изменения.

 

 

23. Основные типы организационных  структур управления

Организационная структура аппарата упр-я - форма разделения труда по упр-ю производством. Каждое подразделение и должность создаются для вып-я опред-го набора функций упр-я или работ. В завис-ти от хар-ра связей выделяются несколько основных типов орган-х стр-р управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизионная; 
- множественная.

В линейной стр-ре упр-я каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразд-ми по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Осн.недостаток - высокие требования к квалиф-и руков-лей. Сейчас практически не исп-ся. В этой стр-ре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.

Линейно-функциональная стр-ра - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руков-ли явл. единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применяется наиболее широко. Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Дивизионная структура- в которой четко разделено упр-е отдельными продуктами и отд-ми функ-ми. Ключ. фигурами в упр. организациями с див. стр-рой стан-ся менеджеры, возгл-щие производственные подразд-я. Дивизионы (филиалы) выделяются или по обл. деят-ти или географ-ки.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная стр-ра объедин-т различные стр-ры на разных ступенях упр-я. Напр, филиальная стр-ра упр-я может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

 

24. Департаментализация и её виды

Под термином "департаментализация" (Д) понимается обычно структурирование орг-ции в соответствии с осн. направлениями ее деят-ти, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.  Функциональная Д — это процесс деления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно один, может быть, 2 основных вида. Функц. департаментализация позволяет обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений организации, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы. Предприятия, организованные по принципу функц. департаментализации, обычно имеют в своей структуре отделы производственный, маркетинговый, финансовый.  Дивизиональная Д более эффективна для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Основной целью дивизиональной Д является обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации. Общим недостатком дивизиональной Д различных типов является неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат. Типы структур: 1. Иерархические (бюрократические, механистические, традиционные, классические) – они отличаются жесткой иерархией, многочисленностью правил и узкой степенью ответственности работников: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная. 2. Адаптивные (органические) – характеризуются размытой иерархией, гибкостью и широкой сферой ответственности (матричная, сетевая). 
Каждая из указанных структур может иметь множество разновидностей. Крупные компании обычно имеют смешанную структуру, включающую элементы нескольких типов.

 

25. Линейно-функциональная  структура управления: сущность, преимущества, недостатки.

Линейно-функц. структура явл-ся сочетанием  линейных и функциональных структур. Подразделения образ-ся по видам дея-ти организации. Функционал. подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из кот. выполняет огранич. перечень функций.

Системообраз-ми явл-ся вертикал. связи, кот. делятся на: 1. Основные(линейные)–по средствам кот. рук-во осущ-ет прямое управление подчиненными. Линейный руководитель определ. глав. задачи в конкрет. момент времени и конкрет. исполнителей. Линейные связи направлены сверху вниз и регул-ся с помощью распоряжений, указов, приказов. 
2. Дополнительные(функциональные)–носят совещательный характер. По средствам этих связей организац. подразделе-ния могут давать распоряжения работникам нижестоящего уровня по вопросам своей компетенции.

Линейно-функц. стр-ра наиболее распространена, но ее следует использовать в небольших и средних организациях, кот. производят ограниченный ассортимент продукции и работают в стабильных внешних условиях.

Достоинства: 1. Стр-ра повышает ответственность руков-теля организации за конечный результат дея-ти; 2.Способствует повышению эффективности испол-ния раб. силы всех видов; 3. Упрощает профессионал. подготовку;     4. Создает возможности для карьерного роста сотрудников;  5. Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Недостатки: 1. Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия; 2. Усложняется согласованность действий функциональных подразделений; 
3. Замедляется процесс принятия и реализации решения; 
4. Структура не обладает гибкостью, так как функционирует на основе множества принципов и правил.

 

26. Дивизиональная структура управления: сущность, преимущества, недостатки.

Дивизиональная структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Специфические задачи менеджмента  при дивизиональной структуре управления: 1.Обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп; 2.Тщательный подбор руководителей подразделений; 3.Обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; 4.Предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами; 5.Предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп; 6.Приоритет линейных руководителей над специалистами.

Достоинства: 1.Четкое разграничение ответственности;   2. Высокая гибкость и адаптивность системы; 3. Высокая самостоятельность структурных единиц; 4. Разгрузка высшего менеджера; 5. Простота коммуникационных сетей;  6. Кадровая автономия, высокая мотивация.

Недостатки: 1. Высокая потребность в руководящих кадрах; 2. Сложная координация; 3. Повышенные затраты за счет дублирования функций; 4. Сложность осуществления единой политики; 5. Разобщенность персонала; 6. Слабый синергетический эффект. 

 

27. Проектная и матричная  структуры управления: сущность, преимущества, недостатки.

Создание спец. подразделения - проектной  команды, раб-щей на времен. основе, т.е. в течение времени, необход. для реализации заданий проекта. Рук-тель проекта надел-ся так наз-мыми проектными полномочиями, охват-щими ответ-ть за план-ние, сост-ние графика и ход выпол-я работ, расходова-ние выделен. средств, а так же за материал. поощрение ра-ботающих. Поэтому большое значение приобретает умение рук-теля разработать концепцию управ-я проектом, распред. задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завер-шении проекта стр-ра распадается, а сотрудники переходят в новую проект. команду или возвр-ся на свою пост. должность.

Достоинства: 1. Высокая гибкость и адаптивность систем; 2. Снижение риска ошибоч. решений; 3. Профес. спец-ция рук-телей функционал, подразделений; 4. Возможность учета специфич. условий региона; 5. Разграничение сфер ответ-ти; 6. Кадровая автономия функц. подразделений; 7. Целевое рук-во проектом на основе единоначалия.

Недостатки: 1.Слож. механизмы координации; 2.Возмож. конфликты из-за двойного подчин-я; 3.Размытость ответ-ти по отдел. проекту; 4.Сложность контроля работ по проекту в целом; 5.Необход-ть диффер-ния контроля по ф-циям и проектам.

Матрич. стр-ра управ-я созд-ся путем совмещения стр-р 2х видов: линей. и программно-целевой. При функц-нии про-граммно-целевой стр-ры управл. воздействие направлено на выполнение определ. целевой задачи, в решении кот. участ-вуют все звенья орг-ции. По вертикали строится управ-е по отдел. сферам дея.ти орг-ции: произв-во, сбыт, снабж. и т.д. По горизонтали организуется управление программами.

Достоинства: 1.Четкое разгранич. по проектам; 2.Высокая гибкость и адаптивность основ. подраздел.; 3. Хозяйств. и админис. самост-сть подраздел.; 4.Высокая профес. квали-фикация функц. рук-телей; 5.Простота разработки и реализ.

Недостатки: 1.Высокие требования к рук-телям и к ком-муникации; 2.Трудности и длител. согласование при принятии решения; 4.Ослабление персонал. ответ-ти и мотивации; 5. Необходимость и опасность компромиссных решений.