Шпаргалка по "Менеджменту"

1. Каждый работник определяет конкр. цели своей деят-ти со своим начальником в рамках реализации целей вышестоящего уровня;
2. Тесная связь достигн. рез-тов и контроля, что позволяет оценивать руководителей всех рангов управления по рез-там работы подчиненных подразделений;
3. Мотивационный аспект, когда разработка самими служащими своих целей способствует положительной мотивации, стремление лучше работать, получать продвижение по службе.

Характер-ки эффект-ти управления по целям:

1. Вовлечены и активно действуют менеджеры всех уровней;
2. Тенденция к групповым нормам деятельности способствует вовлечению большего числа служащих в планирование целей;
3. Цели становятся менее жесткими и устанавливаются на длительные периоды;
4. Часто осущ-ся анализ не только рез-тов, но и процессов их достижения;
5. Внимание уделяется возможностям творч. роста личности.

МВО охватывает все аспекты  стратег. менедж-та: стратег. цели и планы орг-ции, решение задач и принятие решений, контроль и оценку рез-тов, меры матер. и моральн. поощрения, совершенствование подготовки работников.

 

14. Дерево целей:  назначение и принцип построения.

В любой крупной орг-ции, имеющей несколько структурн. подразделений, складывается иерархия целей – разделение целей более высокого уровня в цели более низкого.

Для отражения иерархии целей  используют способ построения «дерева целей» – графическое изображение связи между целями и средствами их достижения. Состоит из целей нескольких иерарх. уровней: генеральная цель (вершина) – подцели 1-го уровня – подцели 2-го уровня и т.д. (выделение уровней зависит от изучаемой системы и целей, которые ставит менеджер).

Правила построения:

1. Главная цель должна содержать описание конечного рез-та;
2. Реализация подцелей нижест.уровня – необходимое и достаточное условие достижения цели соответств. уровня управления;
3. Цели должны быть независимы, не должны пересекаться и исключать выбор одной из них;
4. Цель каждого уровня должна быть разбита не более чем на 7 – 9 подцелей. Это связано с необходимостью оценки целей каждого уровня;
5. Цели, находящиеся на одном уровне, не должны представлять собой последоват. этапы в реализации цели более высокого уровня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15. Система функций  управления предприятием, их хар-ка и взаимосвязь.

Функция управления (Фаоль) – структурно обособленная, необходимая управленч. деят-ть, которая представлена как самост. особый вид. Он выделил 5 ф-ций менедж-та:

1. Планирование;
2. Организация;
3. Распорядительная деятельность;
4. Координация;
5. Контроль.

Признаки, характеризующие  функции управления:

1. Вид управленческой деятельности;
2. Продукт процесса разделения и специализации управленческого труда;
3. Совокупность однородных управленч. операций;
4. Объективность;
5. Конкретность;
6. Целенаправленность;
7. Единство и однородность содержания выполняемых управленч. работ;

Ф-ции управления (определяют то, что должен делать аппарат управления):

• Общие (основные):дают временн. хар-ку процессу управления и весь процесс представляется как цепь: планир-е – орг-ция – контроль – мотивация.
• Специальные (специфич.): характ-т процесс управления в пространстве, определяя его направленность на конкретн. стороны и сферы деят-ти. Относятся: маркетинг, управл-е производством, закупками, бухг.деят-тью, финансами, трудом, сбытом и т.д.

Все функции взаимосвязаны  и образуют единую систему, т.к. характеризуют  процесс управления с двух сторон: во времени и пространстве.

 

 

 

 

 

16. Планирование  как функция менеджмента. 

Планирование – рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановка реальных задач на будущее.

Элементы планир-я:

1. Определение цели управления, анализ и оценка способов их достижения;
2. Установление критериев ограничений, формулир-ка задач управления;
3. Установл-е послед-ти выполнения работ;
4. Разработка правил, методов и методик составления и выполнения планов;
5. Анализ ресурсов и разработка бюджета выполнения плана;
6. Предвидение возможных последствий реализации планов на основе оценки рисков;
7. Корректировка планов.

Этапы процесса планирования:

1. Прогнозирование – взгляд в будущее, предвидение тенденций и возможных путей развития, определение вероятности наступления событий;
2. Моделирование включает научное описание будущего состояния соц.-экономич. процессов, средства, методы их достижения;
3. Программирование – процесс перевода объекта управления из одного состояния в другое; осущ-ся на основе разработанного алгоритма.

Планирование:

• Стратегическое:

1. Планирование стратегии (формулир-е миссии, определ-е стратегич.намерения, установл-е целей, выбор стратегии);
2. Разработка программ и планов реализации стратегии;
3. Этап контроля за рез-тами выполнения планов (контроль за ходом выполнения планов, оценка достигн. рез-тов).

Составляется стратегич. план – документ описаний мероприятий по реализации стратегии.

• Тактическое (на среднеср. период времени):

1. Этап установления целей;
2. Этап разработки программ и планов;
3. Этап контроля за рез-тами выполнения планов.

• Оперативное (на краткоср. период времени): этапы такие же, как и у тактического!

 

 

17. Организация  как функция менеджмента

Организация – это распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществление координации их действий для достижения планов.

Цель функции организация  предприятия заключается в подготовке и обеспечении выполнения запланированных  действий и достижения запланированных  целей.

Содержание функции организации  предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач  и ресурсов между отдельными подразделениями  и сотрудниками; установление систем их взаимодействия, осуществление координации  их действий по реализации плана, принятых решений и достижений цели организации.

В общем плане функция  организации связана с определением этапов реализации плана или решения  назначения исполнителей. Частью организации выполнения планов является её проектирование, в ходе которого решаются, кому и как следует действовать, проектирование чётко описывает порядок работы и обеспечивает последующую реализацию функции организации.

Функция организации реализуется  двумя путями: через административно-организационное  управление и через оперативное  управление.

Административно-организационное  управление предполагает определение  структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности  между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается  в периодическом или непрерывном  сравнении фактически полученных результатов  с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано  с текущим планированием.

 

18. Проектирование работы: содержание и методы

Проектирование включает:

1.Анализ работы: (Содержание индивидуальных требований к работе и требований окружения; индивидуальные требования к исполнителю (знания, опыт, навыки, образование, здоровье, воспитание) 2. Параметры работы: (Масштаб работы - количество задач, которые исполнитель выполняет; Сложность работы – требуемая степень владения выполнением работы и уровень самостоятельности исполнителя в принятии решений по ходу процесса) 3.Технология выполнения работы – знания, методы и техника, используемые в трудовом процессе; исполнитель должен знать, когда и где выполняется работа, как её следует выполнять и какова её взаимозависимость от других работ. 
(складывающаяся взаимозависимость, последовательная  взаимозависимость, связанная взаимозависимость, групповая взаимозависимость) 4. Восприятие содержания работы каждым отдельным работником (разнообразие, автономность, законченность, результативность, взаимодействие, общительность)

Методы организации: 

Модель пространственной работы ориентированной на макс возможность снижения масштабов работы с определением ее элементов. Основой проектирования является специализация (Выс. ур. специализации, где работник низкой квалификации может быстро освоить конкретные операции, это экономит средства при наеме, оплате труда, но работы монотонны и высокая утомляемость)

Модель расширенного масштаба работы основана на добавлении рабочих функций исполнителю, вносит разнообразие в работу исполнителя, сниж утомляемость, повыш привлек труд процесса.

Модель ротации  работы – перемещение работника с одной работы на другую по горизонтали (дополн. профес. знания)

Модель обогащения работы предусматривает дополнение к выполняемой работе новых функций или задач, ответственность за планирование, организацию, контроль и оценку собственной работы (исполнитель сам планирует свою работу, устанавливает отношения с потребителями, собственник работы, потребность в получении новых знаний, уникальность работы)

 

19. Содержание  делегирования. Виды организационных  полномочий

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования  полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Полномочия делегируются должности, а не субъекту, который занимает ее в данный момент.

В структуре управления полномочия подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее  по цепочке к другим подчиненным. Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

 

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации  использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия для решения  задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям.
2. Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.
3. Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ.

 

20. Мотивация как функция  менеджмента

Мотивация – целенаправленное побуждение человека или группы людей на более  эффективную работу для достижения целей организации.

Мотив – побудительная причина, ведущая к какому-либо действию.

Основные регуляторы мотивации (мотиваторы):

• Вознаграждение (з/п и социальные блага)
• Безопасность
• Рабочая среда (предполагаемые отношения раб. в коллективе)
• Личный рост (возможность продвижения, обучения)
• Причастность (участие в принятии управленческих решений)
• Интерес к работе