Шпаргалка по "Менеджменту"

9. Скалярная цепь. Это иерархия руководящих должностей.

10. Порядок. Это расположение всего на своем месте.

11. Справедливость. 12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

13.  Инициатива. Это разработка плана и его реализация.

14.  Корпоративный дух.  Союз — это сила. Он является  результатом взаи­мосвязанной работы персонала.

Другие представители - Л. Урвик, Дж. Муни, М.Вебера, М.Блюмфилда.

 

7. Содержательные  теории мотивации.

Содержательные теории особое внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К  ним относятся теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга и некоторые другие. В своей основе содержательные теории близки друг к другу. Основное их отличие состоит в отношении к первичным (по Маслоу) потребностям. МакКлелланд считал, что эти потребности сегодня уже удовлетворены, а Герцберг полагал, что они существенны только в том случае, когда несправедливо реализованы. Что касается вторичных потребностей (высших уровней мотивации), то, несмотря на различия в формулировках, все три автора содержательных теорий сходились во мнении, что они активно воздействуют на поведение человека. Основными недостатками данной группы теорий является то, что в реальной жизни проявление потребностей не осуществляется в строгой иерархической последовательности, а является производной от многих ситуационных факторов. Однако несомненная заслуга создателей рассмотренных теорий заключается в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности и предприняли попытку классифицировать потребности и установить их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается большинством современных исследователей, однако единой, общепринятой классификации до сих пор не существует. Маслоу: Иерархическая структура:1) физиол.потреб.(голод, жажда, отдых, сон); 2)потреб. в безопасности (защита от физич. и психол. опасностей со стороны окруж.мира, уверенность, что физиол.потреб будут удовлетвр. в будущем;3)соц. потребности (потребн. в причастности к какой-либо соц.группе: семье, труд.коллективу, кругу дзузей, т.е. потреб. в любви, дружбе, чувстве соц. взаимодействия;4) потреб. в уважении (потреб. в самоуважении, уважении со сторон окружающих, в признании);5) потреб. самовыражения (потребности в росте как личности, в личном совершенствов., исполнении желаний). МакКлелланд: Потребность во власти – желание воздействовать, влиять на других людей. Потребность в успехе – желание всегда достигать поставленных целей. Потребность в причастности – желание работать в коллективе с хорошим соц-псих климатом, заинтересованность в компании знакомых,друзей. Герцберг: В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окруж средой, в кот осущ. работа. Их отсутствие или неадек-ть вызывает у работника неудовл-ние работой, а их наличие не мотивирует работника к более эффек-ому труду, а только снимает с него чувство неудовл-ти. Работник «замечает» эти факторы только когда сочтёт их реализацию неадек-ой. До этого он не обращает на них внимание. Мотивации связаны с самим хар-ром и сущностью работы. Их отсутс. или неадек-ть выз-ет у работника чувство неудовл-ти, и только наличие их в полной мере вызывает удовл-ть работой и мотивирует к ↑ произв-ти и эффек-ти труда.

8. Процессуальные  теории мотивации.

В основе этих теорий лежит  концепция И. Павлова о том, что  любое поведение человека - это  результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения. К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести: теорию ожидания Виктора Врума; теорию справедливости С. Адамса; комплексную теорию Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основана на тезисе, что наличие активной потребности не является единственным необход. условием мотивации человека. Человек направит свои усилия на достижение цели только тогда, когда будет уверен с большей вероят-тью, что его усилия приведут к достижению цели и получению вознаграждения. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий: ожидаемого результата работы; ожидаемого вознаграждения от этого результата; ожидаемой ценности вознаграждения. Мотивационный процесс и его рез-тат зависят от того, насколько ожидаемое вознаграждение адекватно активным потребностям работника и соответствует рез-там труда (если да, то прилагает макс. усилий).

Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия. Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека: сокращение затрат собственных сил; попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);     попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников; выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться"); попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Модель мотивации  Портера-Лоулера рассматр. мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных рез-тов, восприятия работниками вознаграждения(справедливое-несправедливое), степень удовл-ния. Рез-ты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы. Усилия, затрачиваемые работником для достижения рез-та, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовл-ти есть рез-тат как внешнего, так и внутр. вознаграждения. Причем именно степень удовлет-ти является мерой ценности вознаграждения. Внешнее вознаграждение дается орган-цией в виде зарплаты, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т.п. Внутр. вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня,и,как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовл-ти.

9. Системный подход к менеджменту

 

Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов  анализа. Применение системного подхода  тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный вклад  в это научное направление  сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоуренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного  подхода рассматривается как  совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная идея системной теории заключается  в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет  избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент переносится на выявление  и описание ее неразрывной связи  с внешним миром. В результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее границами.

Главные принципы системного подхода: единство, целостность, взаимозависимость  системы и среды, иерархичность, организованность,  множественность, декомпозиция.

Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

Крупные составляющие сложных  систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы — это  различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.  

10. Процессный  подход к менеджменту

 

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим  определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту  позволил увидеть взаимосвязь и  взаимозависимость функций управления. Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций. Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций. Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений.

В организации протекает  множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая  базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить  дополнительный вклад по отношению  к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

• основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;
• обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);
• управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему. Процессный подход позволяет руководителям определять и управлять ключевыми процессами и результатами деятельности компании, позволяет объединять часто разрозненные действия, компания более гибкая и адаптивная, позволяет оптимизировать обмен информацией между подразделениями, руководители наделяются большими полномочиями

 

 

11. Ситуационный подход к менеджменту

 

Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде (например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход посредством увязывания различных  приемов и концепций с конкретными  ситуациями функционирования предприятия  для достижения своих целей. Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями  и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на эффективность  деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы, культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой  вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся  ситуации и условий внешней среды.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями  и внутри самих организаций. Менеджеру  необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они  влияют на эффективность организации. 

Главный тезис сторонников  ситуационного подхода состоит  в том, что «лучшего способа» управления, пригодного во всех ситуациях, не существует.

 

12. Цели: понятие  и требования

 

Цель – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, к обретению которых она стремится. Общая цель представляет собой конкретизацию видения организации и её миссии в форме, доступной для управления процессами их реализации.

Цели разделяют на краткосрочные (достигаются в течение 1 года), среднесрочные (от 1 года до 3-ёх лет) и долгосрочные (свыше 3-ёх лет).

Цели должны быть:

1. достижимыми, не выходящими  за предельно допустимые возможности. Нереальная для достижения цель приводит к потере ориентиров, демотивации субъектов и объектов управления и негативно сказывается на функционировании системы.

2. напряженными, то есть достижимыми лишь при эффективном управлении и рациональном использовании ресурсов.

3. гибкими и оставлять  возможности для их корректировки  в соответствии с теми изменениями,  которые могут произойти во  внешней и внутренней среде.  Наблюдатель должен помнить об этом и быть готовым внести модификации в установленные цели с учетом новых требований или новых возможностей.

4. сформулированы таким  образом, чтобы их можно было  количественно измерить или каким  либо другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разное толкование, затрудняют процесс оценки результатов функционирования системы.

5. конкретными, обладать необходимой специфичностью, которая помогает однозначно определить направление функционирования системы. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче определить оптимальные пути ее достижения.

6. совместимыми. Это предполагает  соответствие долгосрочных и краткосрочных целей, целей тех подсистем, от которых зависит эффективность функционирования системы.

7. приемлемыми для основных объектов влияния и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. Они должны свести воедино разнонаправленные интересы субъектов системного анализа.

 

13. Управление  по целям. 

Управление по целям (метод МВО) – система управления, которая дает наибольший эффект в стратегическом менедж-те.  Заключается в разработке планов коллективов подразделений и отдельных работников, направленных на достижение стратегических целей предприятия. Позволяет создавать иерархию целей для всех уровней управления фирмой. Характерные черты: