Шпаргалка по "Менеджменту"

 

Вопрос 17. Модель «матрица»: характеристика, достоинства и недостатки

 

Матричная структура  управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой  структуры управляющее воздействие  направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой  участвуют все звенья организации.

 

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций  существующей иерархии подчинения, а  с позиций достижения цели, предусмотренной  программой. Основное внимание при  этом концентрируется не столько  на совершенствовании отдельных  подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При  этом руководители программы несут  ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию  и качественное выполнение функций  управления.

 

При матричной  структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно  ему, а линейным руководителям, и  в основном определяет, что и когда  должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять  ту или иную работу.

 

Создание  матричной организационной структуры  управления организацией считается  целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых  сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные  колебания рынка.

 

Матричные структуры  управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли  качественно новое направление  в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства.

 

Достоинства:

 

• возможность быстро реагировать и  адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации 
• повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами
• рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности
• увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства
• усиление контроля за отдельными задачами проекта
• сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий
• повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

 

Недостатки:

• сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение
• присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ
• необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям
• трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе

 

 

Вопрос 18. Адаптивные (органические) структуры: характеристика, достоинства и недостатки

 

Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с  конца 70-х годов.

Разновидностями структур этого типа являются:

• Проектные структуры
• Матричные (программно-целевые) структуры
• Бригадные структуры
• Бригадные кросс-функциональные структуры 

 

Проектная структура:

 

Проектная структура  – временная структура, создаваемая  для решения конкретной задачи.

 

Деятельность  предприятия рассматривается как  совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

 

Преимущества  структуры управления по проектам:

 

- высокая  гибкость,

 

- сокращение  численности управленческого персонала  по сравнению с иерархическими  структурами.

 

Недостатки  структуры управления по проектам:

 

- очень высокие  требования к квалификации, личным  и деловым качествам руководителя  проекта, который должен не  только управлять всеми стадиями  жизненного цикла проекта, но  и  учитывать место проекта  в сети проектов компании;

 

- дробление  ресурсов между проектами;

 

- сложность  взаимодействия большого числа  проектов в компании;

 

- усложнение  процесса развития организации  как единого целого

 

Бригадные структуры:

 

Такая форма  достаточно широко применяется в  организации управления по проектам. Бригадная структура хорошо функционирует  там, где необходимы самостоятельность  и независимость для решения  вполне определенных задач. В рамках более широкой основной структуры  предприятия из управленческого  и рабочего персонала для решения  этих задач создается самостоятельное  структурное подразделение.

 

В настоящее  время бригадная организация  используется, в основном, как дополнение к действующим орг.структурам с целью максимальной концентрации усилий на конкретной проблеме. Обычно это бывает связано с запуском нового производства, линии, изделия.

 

Недостатки  бригадной структуры 

• сложность координации действий по горизонтали между взаимосвязанными рабочими группами
• высокие расходы на организацию деятельности.

 

Преимущества  бригадной структуры 

• Замыкание основных процессов внутри бригады, высокая эффективность работы
• автономность бригадной деятельности;
• гибкость взаимосвязей;
• оперативность реагирования на изменения внешней и внутренней среды.

 

Бригадные кросс-функциональные структуры:

 

Основой этой структуры управления является организация  работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной  иерархическому типу структур.

 

Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

 

В организации  построенной по этим принципам, могут  как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать.

 

Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

 

Недостатки  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вопрос 19. Проектные организации: характеристика, значение

 

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ  — это временная структура, создаваемая  для решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать  в одну команду самых квалифицированных  сотрудников организации для  осуществления сложного проекта  в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы  установленной сметы. Когда проект завершен., команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в  своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

 

Основное  преимущество проектной организации  в том, что она концентрирует  все усилия на решении одной-единственной  задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться  между несколькими проектами  одновременно, руководитель проекта  концентрируется исключительно  на нем.

 

Существует  несколько типов проектных организаций. В так называемых чистых или сводных  проектных структурах временная  группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам  копию постоянной функциональной структуры  данной организации. В этом случае руководителю проекта полностью подчинены  и все члены группы, и все  выделенные для решения этой задачи ресурсы. Чисто проектные структуры  используются только для решения  каких-либо особенно крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля. В случае менее крупных  проектов затраты на дублирование уже  существующих в организации служб  в проектной структуре становятся непозволительными. В таких относительно небольших проектах руководитель В  ОСНОВНОМ является консультантом высшего  руководства фирмы. Кто-нибудь из высшего  руководства организации координирует реализацию проекта в рамках обычной  функциональной структуры.

 

Вопрос 20. Взаимосвязь стратегии и организационной структуры: характеристика, значение

 

Стратегия показывает путь достижения предприятием поставленной перед предприятием цели. Именно цель, принятые политики достижения цели, сама стратегия показывают, как должно быть организовано предприятие для  достижения цели и какова его программа  действий. И организационная структура  предприятия является неразрывной  частью стратегии.

 

Стратегия показывает, по какому признаку должны быть сформированы структурные подразделения, полномочия структурных подразделений, вертикальные (линейные) и горизонтальные (функциональные) связи между подразделениями.

 

Например, если поставлена цель создания и вывода на рынок массового продукта, то наименьшая себестоимость обеспечивается при максимальной специализации  и разделения труда в структурных  подразделениях. Это линейная организационная  структура с функциональной моделью  построения структурных подразделений. Наоборот, если требуется создание высококачественной мало серийной продукции, более выгодна организационная  структура с моделью построения структурных подразделений по продуктовому признаку, когда каждое подразделений  выпускает свой продукт и полностью  за него отвечает.

 

Если достижение поставленной цели связано с необходимостью быстрой реакции на изменяющиеся требования рынка, требуется применение дивизиональных организационных структур, в которых дивизионы относительно самостоятельны и сами могут принимать  решения в соответствии с изменяющейся рыночной обстановкой и т.д.

 

И стратегия, и структура предприятия выстраиваются  совместно, при этом и структура  влияет на стратегию, т.к. любая из принятых организационных структур сама по себе влияет на программы действий по достижению цели поставленной перед предприятием.

 

Вопрос 21. Сущность, преимущества и недостатки процесса делегирования полномочий в организационных системах

 

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам  для достижения конкретных целей  организации. Используется для улучшения  и оптимизации рабочей силы руководителя. Суть этого понятия заключается  в том, что работающие над конкретной проблемой лица лучше понимают ситуацию, чем руководитель. И, соответственно им проще найти выход и решить имеющуюся проблему.

 

Существует  две концепции делегирования  полномочий: классическая, при которой  полномочия передаются от высших к  низшим уровням организации и  концепция, при которой подчинённый  не принимает полномочий от руководителя и передачи полномочий не происходит.

 

Делегирование полномочий преследует следующие основные цели:

• освобождение времени руководства для решения более важных задач;
• повышение мотивации персонала;
• повышение доверия в рабочем коллективе;
• проверка сотрудников на исполнительность.