Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования в ДО № 4564 ОАО АКБ «РОСБАНК» в г. Арсеньеве

Целями оценки удовлетворенности персонала могут быть: мониторинг настроения сотрудников, их недовольства какими-либо факторами или условиями работы в компании, оценка проведенной мотивационной программы, предварительное определение актуальности системы мотивации или эффективности ее мероприятий.

Процедуру оценки удовлетворенности персонала следует начать с разработки опросного листа. В него нужно включить группы факторов, по которым будет проводиться оценка, например такие:

• стратегия компании;
• корпоративная культура;
• оплата труда;
• условия работы;
• содержание труда;
• карьера и обучение;
• признание и вознаграждение.

Какие группы факторов войдут в оценочную процедуру, зависит от потребностей компании.

В опросном листе будет использоваться 7-балльная шкала оценки:

1. -3 балла – «совершенно не согласен»;
2. -2 балла – «не согласен»;
3. -1 балл – «скорее не согласен, чем согласен»;
4. 0 баллов – «нейтральное отношение / затрудняюсь ответить»;
5. 1 балл – «скорее согласен, чем не согласен»;
6. 2 балла – «согласен»;
7. 3 балла – «совершенно согласен».

Необходимо провести анонимный опрос, так как при таком опросе сотрудники, как правило, более откровенны и искренни.

Если оценка удовлетворенности проводится в компании впервые, нужно обязательно рассказать работникам о ней: для чего она нужна, какие мероприятия будут проведены по ее результатам. Необходимо четко объяснить порядок заполнения опросного листа. Опросный лист для сотрудников ДО № 4564 ОАО АКБ «РОСБАНК» может выглядеть следующим образом (таблица 13):

Таблица 13 - Опросный лист

Вопрос	Ваше мнение
	-3	-2	-1	0	1	2	3
1. Стратегия компании и лидерство
Я уверен, что наша компания – лидер рынка
Компания выбрала верный путь развития и стратегию действий на рынке
Я понимаю и принимаю стратегию компании
2. Корпоративная культура
Высокое качество – это приоритет компании
В нашей компании приветствуется инициатива
Я постоянно повышаю свою квалификацию благодаря работе в высокотехнологичной компании
3. Оплата труда
Я доволен своим заработком
Меня устраивает система материального стимулирования
Я считаю, что в Банке достойная оплата труда
4. Условия работы
У меня удобное рабочее место
В офисе хорошая атмосфера
Меня устраивает удобный график работы
5. Содержание труда
У меня ощущение полной включенности в деятельность
Четко знаю как следует действовать в той или иной ситуации
Мне нравится работа, которой я занимаюсь
6.Карьера и обучение
Меня устраивает как складывается карьера в Банке
Мне нравится ездить в командировки для обучения
Если у меня возможности реализовать себя в Банке
7. Признание и вознаграждение
Меня устраивает система нематериального стимулирования
Я бы хотел(а) чтобы в офисе чаще проводились конкурсы
У меня сильно развита потребность в признании

Результаты анкетирования сводятся в общую таблицу. В клетках напротив каждого утверждения указывается количество ответивших сотрудников по степени согласия с каждым из факторов, то есть в соответствии с уровнем их удовлетворенности.

Далее рассчитывается индекс удовлетворенности сотрудников отдельно по каждому фактору, по формуле (2), (3)

, (2) 

                                     (3)

где N – количество участников опроса;

а – количество человек, ответивших (-3) балла;

b - количество человек, ответивших (-2) балла;

c - количество человек, ответивших (-1) балл;

d - количество человек, ответивших (0) баллов;

e - количество человек, ответивших (1) балл;

f - количество человек, ответивших (2) балла;

g - количество человек, ответивших (3) балла.

Таким образом, чтобы рассчитать индекс удовлетворенности по отдельному фактору, необходимо численное значение шкалы по каждому уровню от (-3) до (3) умножить на количество тех сотрудников, которые выбрали данный уровень, затем разделить на показатель максимально возможного уровня удовлетворенности.

После расчетов индексов удовлетворенности по каждому фактору определяется средний индекс по группе:

• стратегия компании;
• корпоративная культура;
• оплата труда;
• условия работы;
• содержание труда;
• карьера и обучение;
• признание и вознаграждение.

Общий индекс удовлетворенности сотрудников высчитывается как среднее арифметическое по всем группам факторов, то есть индексы удовлетворенности по всех группам факторов складываются и делятся на количество рассматриваемых групп факторов. Таблица В.1 для расчета индекса удовлетворенности по группе факторов приведена в Приложении В.

Далее составляется сводная таблица по все группам факторов (таблица 14).

Таблица 14 - Сводная таблица по всем группам факторов

Группа факторов	Индекс удовлетворенности, %
Стратегия компании и лидерство
Корпоративная культура
Оплата труда
Условия труда
Карьера и обучение
Признание и вознаграждение
Общий индекс удовлетворенности персонала

Нормальным при применении 7-балльной шкалы считается общий индекс удовлетворенности 35%. Если он меньше 0%, то необходимо срочно проводить мотивационные мероприятия, поскольку такое значение индекса указывает, что сотрудники не удовлетворены работой в компании по большинству оцениваемых факторов. При индексе от 0% до 35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать повышению этих показателей. Измерять степень удовлетворенности сотрудников рекомендуется не более одного раза в год.

Лояльность сотрудников будет оценена в ходе проведения конкурса, целесообразно было бы оценить лояльность сотрудников через некоторое время после проведения конкурса. С целью сравнения предыдущих результатов, с результатами, полученными после проведения конкурса.

Лояльность можно оценить с помощью следующей короткой анкеты оценки лояльности:

1. Довольны ли Вы работой в нашем Банке?

• Да;

• Скорее, да;
• Затрудняюсь ответить;
• Скорее, нет;
• Нет.

2. Проранжируйте по степени значимости для Вас факторы:

• содержание работы;
• условия работы;
• перспектива построения карьеры;
• повышение профессионализма;
• заработная плата;
• отношения с руководством;
• атмосфера в команде;
• внимание компании к сотрудникам.

3. Отметьте утверждение, которое соответствует Вашей позиции:

• я удовлетворен работой в Банке и не хотел бы менять место работы;
• я удовлетворен работой в Банке, но хотел бы сменить место работы по объективным причинам;
• я не удовлетворен работой в Банке, но не хотел бы менять место работы;
• я не удовлетворен работой в Банке, и хотел бы сменить место работы;
• я не задумывался над этим вопросом.

4. Выскажите пожелания по улучшению деятельности нашей Компании.

Лояльный сотрудник – настоящий нематериальный капитал компании. Он сокращает риски до минимума, активен, всегда занимает достойное место в рабочем процессе и своим примером долгосрочного сотрудничества с компанией стимулирует молодых работников.

Таким образом, реализация разработанной программы мотивации персонала банка позволит добиться, в первую очередь, экономической эффективности. Предполагается, что коэффициент возврата от вложенных инвестиций составит 473%.

 Проведение в ДО № 4564 ОАО АКБ «РОСБАНК» конкурсов позволит реализовать потребность сотрудников в признании, что немало важно для развития банка в целом. Предполагается, что предложенный проект нематериальной мотивации персонала Банка обеспечит низкий уровень текучести кадров, повысит степень лояльности и удовлетворенности сотрудников, улучшит психологический климат в коллективе, позволит ДО № 4564 ОАО АКБ «РОСБАНК» стабильно работать, получать прибыль и иметь достаточно высокий уровень конкурентоспособности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Невозможно представить деятельность предприятия без наличия стратегии, но для эффективной деятельности предприятию необходимо не только наличие стратегии, но и ее постоянное исследование и оценка степени соответствия сложившимся условиям на рынке. Поскольку без этого невозможно ни успешная деятельность, ни удержание стабильного конкурентного преимущества, что в современных рыночных условиях крайне важно для любого предприятия.

Основное назначение стратегии создание комплекса конкурентных преимуществ для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

Перспективы развития организации связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы исследования и оценки действующей стратегии предприятия.

Анализ научной литературы показывает, что к ключевым факторам успеха функционирования организации следует отнести наличие стратегии. Насколько эффективна действующая стратегия, судить можно по количественным и качественным результатам деятельности организации.

Задача исследования и оценки действующей стратегии состоит в том, чтобы изучить соответствие фактической структуры показателей развития предприятия нормативной структуре показателей и сделать выводы по результатам проведенного анализа.

В процессе исследования действующей стратегии предприятия анализируются: базовая, конкурентная, функциональные стратегии предприятия. Так же исследование действующей стратегии предприятия проводится на основе портфельных методов исследования.

Успех исследования в значительной мере зависит от того, каким образом, по каким критериям выбираются методы для проведения того или иного конкретного исследования и в какой комбинации эти методы используются.

ОАО АКБ «РОСБАНК» реализует стратегию универсального Банка, который развивается во всех областях как корпоративного, так и розничного бизнеса, представлен практически на всей территории России и опирается в развитии бизнеса на собственную филиальную сеть, являющуюся его основным конкурентным преимуществом.

В ходе исследования действующей стратегии ОАО АКБ «РОСБАНК» были сделаны следующие выводы:

• базовой стратегией ОАО АКБ «РОСБАНК» является стратегия роста для которой характерно значительное повышение уровня кратко и долгосрочных целей над уровнем предыдущих;
• реализуя конкурентную стратегию, «РОСБАНК» использует стратегию синергизма, целью данной стратегии является объединение активов четырех банков с целью извлечения максимальной выгоды от синергии различных бизнес-направлений, таких как: оказание услуг в области потребительского кредитования, автокредитования, ипотечного кредитования, кредитование малого и среднего бизнеса, обслуживание VIP-клиентуры;
• исследование стратегии ОАО АКБ «РОСБАНК» с помощью матрицы И. Ансоффа показало, что Банк успешно реализует все четыре стратегии: проникновения на рынок, развития рынка, развитие товара и стратегию диверсификации;
• проведя исследование типа используемой стратегии в ОАО АКБ «РОСБАНК» можно сказать, что используется стратегия диверсификации, а именно: стратегия дивергентных и конвергентных приобретений;
• функциональная стратегия управления персоналом оценивается положительно, но по результатам опроса сотрудников ДО № 4564 ПФ ОАО АБК «РОСБАНК» было выявлено, что недостаточное внимание уделяется нематериальному стимулированию сотрудников.

Оценивая стратегию ОАО АКБ «РОСБАНК», можно сказать, что она еще не до конца привела к поставленным банком целям, так как стратегия ориентирована на пять лет, и осуществляется с 2010-2015 год. В соответствии со стратегией развития ОАО АКБ «РОСБАНК» уже реализовал некоторые цели.

Для функциональной стратегии управления персоналом были разработаны рекомендации по совершенствованию системы нематериального стимулирования в ДО № 4564 ОАО АКБ «РОСБАНК».

Основным мероприятием по совершенствованию системы нематериального стимулирования является разработка Положения о проведении конкурсов в ДО № 4564 ПФ ОАО АКБ «РОСБАНК».