Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования в ДО № 4564 ОАО АКБ «РОСБАНК» в г. Арсеньеве

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных выше стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами от использования каждой из них [41, c. 231].

 Достоинствами использования матрицы И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик продукт - рынок.

 

1.4.2 Матрица внешних  приобретений

Еще одной матрицей, по которой можно исследовать тип используемой на предприятии стратегии является матрица внешних приобретений (таблица 2).

Таблица 2 - Матрица внешних приобретений

Область деятельности	Тип стратегии
	Диверсификация	Интеграция
Новые области	Дивергентные приобретения	Вертикальная интеграция
Сходные области	Конвергентные приобретения	Горизонтальная интеграция

Данная матрица позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. Матрица позволяет решать стратегическую задачу определения места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям [55, с. 178].

 Диверсификация оправданна, если производственная цепь, в  которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей  для роста. Различают:

1. Дивергентные приобретения или чистая диверсификация направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках.
2. Конвергентные приобретения или концентрическая диверсификация представляют собой путь поиска новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и поиска новых направлений, учитывающих ее реальный технологический и коммерческий потенциал. Такая компания остается в сфере прежней деятельности, добивается синергетического эффекта и расширения потенциального рынка [57, с. 180].

 Политика маркетинга  в рамках стратегии диверсификации  направлена на существенное повышение  имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

 Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить  свою прибыльность путем повышения  контроля над стратегически важными  для него звеньями в производственной  цепи. Речь идет об установлении  различных взаимоотношений с  другими элементами маркетинговой системы отрасли, в том числе их приобретение. Выделяют вертикальную и горизонтальную интеграцию:

1. Вертикальная интеграция означает принятие на себя, во-первых, руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии. Во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственной цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей.
2. Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль или поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства [57, с. 198].

 Политика маркетинга  в стратегии интеграционного  роста предполагает: обеспечение конкурентных преимуществ на рынке; развитие продукта с использованием новых технологий; использование современных методов распределения; гибкую политику цен; активную рекламу и стимулирование [52, c. 173].

Применение данной матрицы позволяет реализовать стратегию приобретения как одного из возможных способов роста предприятия за счет выбора интегрированного или диверсифицированного пути роста. С помощью матрицы внешних приобретений определяется место предприятия в производственной цепочке в зависимости от его потенциальных возможностей.

1.5 Исследование  функциональных стратегий

 Функциональные стратегии разрабатываются для функциональных отделов и служб организации и включают комплексы мероприятий по реализации корпоративной и деловых стратегий для отдельных сфер деятельности. Состав и содержание функциональных стратегий специфичны для каждой организации и определяются целым рядом параметров, основными из которых являются: разнообразие, масштаб и характер деятельности, организационная структура, уровень сложности внешней среды, степень интеграции [56, с. 127].

Укрупнено можно выделить следующие основные функциональные стратегии:

• маркетинговая стратегия включает комплекс досрочных мероприятий по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также по реализации продукции на соответствующих рынках;
• стратегия НИОКР направлена на разработку новой продукции и технологий;
• стратегия управления персоналом направлена на повышение привлекательности и мотивации труда, поддержание эффективного количества и структуры занятых;
• производственная стратегия направлена на поддержание стратегического потенциала, необходимых производственных мощностей, регулирование заказов;
• финансовая стратегия включает оптимизацию продаж и расходов, обеспечение управления финансовыми потоками, прирост и улучшение структуры капитала, основывается на прогнозировании продаж, оценку инвестиционных проектов, планирование продаж [56, с. 128].

Таким образом, функциональные стратегии, хотя и являются более узкими по сравнению с деловой стратегией, конкретизируют отдельные детали в общем плане развития предприятия на основе определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

 

1.5.1 Исследование  стратегии управления персоналом

Особое значение в современных условиях приобретают стратегические аспекты управления персоналом, так как человеческий ресурс является важнейшим фактором для достижения победы в конкурентной борьбе и завоевания лидирующих позиций организации на рынке.

Стратегия управления персоналом - приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Стратегия управления персоналом представляет систему методов и средств управления персоналом, применяемых в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики [58, с. 178].

К числу основных составляющих стратегии управления персоналом принято относить:

• прогноз потребности в персонале;
• методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
• комплекс мер по развитию персонала, включающий обучение, планирование деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирование кадрового резерва;
• системы и формы оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
• мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов при проведении стратегических изменений в организации [58, с.201].

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на следующих уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией;
• для отдельных функциональных блоков организации.

 Основными чертами  стратегии управления персоналом  являются:

• ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов;
• связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления [53, с.225].

Стратегия управления персоналом учитывает стратегию деятельности организации в целом. Стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии. Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом. Рассмотрим взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом таблица 3.

Таблица 3 - Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом
Предпринимательская стратегия: Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. В центре внимания - быстрое осуществление проектов, даже без соответствующей проработки.	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности.

 

Окончание таблицы 3

Стратегия динамического роста: Степень риска меньшая. Осуществляется постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно.	Сотрудники должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве.
Стратегия прибыльности: В центре внимания - сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил.	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала, сроки - кратковременные, результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности сотрудников.
Ликвидационная стратегия: Продажа активов, устранение возможностей убытков, сокращение персонала. Не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли.	Ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации.
Стратегия круговорота (циклическая): Основная цель - спасти организацию. Сокращение затрат и персонал осуществляются для того, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу.	Работники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы.

Таким образом, каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом. Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью общей стратегии развития организации в целом.

 

 

1.6 Критерии оценки действующей стратегии

Выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих критериев для оценки ее результатов. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии [47, c. 79].

Стратегия должна оцениваться по определенным критериям. Данные критерии могут быть сгруппированы следующим образом:

• последовательность осуществления стратегии;
• согласованность с требованиями среды;
• осуществимость стратегии;
• приемлемость для стейкхолдеров;
• преимущество по отношению к конкурентам;
• результативность.

Важным критерием при оценке стратегии является определение того, насколько последовательно осуществляется действующая стратегия. Стратегия определяется целью верхнего уровня, поэтому она должна содержать согласованные с верхним уровнем цели более низкого уровня. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности деятельности всех сторон и частей организации.

Действующая стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней изменениям. Предприятие должно приспосабливаться к быстро меняющейся обстановке и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться.

При осуществлении стратегии очень важно определить может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов [55, с. 245].

Действующая стратегия должна соответствовать ожиданиям заинтересованных групп поддержки. В любом бизнесе всегда присутствует множество заинтересованных лиц, и это не только фирма, но и поставщики, конкуренты и потребители. Анализ их ожиданий позволяет выявить те факторы и направления развития, которые без этого часто забываются или игнорируются. Между тем, они имеют огромное значения для любой фирмы, поскольку игнорирование хотя бы одной заинтересованной группы может привести фирму к краху.