Предложения по совершенствованию системы нематериального стимулирования в ДО № 4564 ОАО АКБ «РОСБАНК» в г. Арсеньеве

Организационная структура управления ДО № 4564 ПФ ОАО АКБ «РОСБАНК» характеризуется высоким уровнем специализации, высокими нормами управляемости, умеренной степенью формализации, ограниченным информационным обменом, громоздкостью и сложность бизнес-процессов, отсутствием унификации бизнес-процессов в масштабе банка, низкий уровень автоматизации и большим количеством ручного труда.

Передача информации происходит по нисходящей, то есть сверху к низу и малой степенью участия рядовых служащих в процессе принятия решений. Механистических организаций в чистом виде реально не существует. Как правило, организации, имеют несколько характеристик, свойственных структуре данного типа, ДО №4564 ПФ ОАО АКБ «РОСБАНК» не является исключением.

По уровням взаимодействия организационная структура относится к традиционному типу. Организационная структура ДО № 4564 ПФ ОАО АКБ «РОСБАНК» является линейно-функциональной организационной структурой управления.

Такая организационная структура является эффективной в условиях, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся, жестко связанные задачи. Преимуществами данной структуры являются:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

Недостатками данной структуры являются:

• невосприимчивость к изменениям;
• жесткость системы отношений между звеньями и работниками, аппарата управления, обязанными строго выполнять установленные правила;
• замедление принятия управленческих решений по мере увеличения уровней иерархии управления [58, c. 270].

По типу взаимодействия с человеком ДО №4564 ПФ ОАО АКБ «РОСБАНК» относится к организации, которой присущи элементы корпоративной организации. Преобладают такие признаки корпоративной организации как:

• централизация власти и авторитарность руководства;
• доминируют ценности корпоративной культуры;
• интересы организации согласовываются без участия коллектива;
• суверенитет организации;
• субъектом интереса является группа, коллектив;
• двойная мораль личности и организации;
• приветствуется послушание и исполнителность;
• человек для работы.

От того, какого типа организации распространены в экономике - корпоративные или индивидуалистические, зависит во многом степень ее развитости и возможности гибко и быстро изменяться в соответствии с требованиями времени [58, c. 271].

Таким образом, от уровня организационной структуры банка непосредственно зависит успех в достижении целей избранной стратегии. Мировая банковская практика показывает, что просчеты в организационных структурах очень часто приводили даже мощные банки к тяжелому кризису. Поэтому выбор и устроение организационной структуры в соответствии с внутренними и внешними факторами, которые определяют деятельность банка, стоящие перед ним стратегические цели, является одной из наиболее важных и ответственных задач. Каждый из существующих видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны обязательно учитываться при выборе того или иного их них.

2.3 Исследование  действующей стратегии предприятия на примере ОАО АКБ «РОСБАНК»

С 15 июня 2010 года Советом директоров группы Сосьете Женераль была принята стратегия развития «РОСБАНКА» - «Амбиции Сосьете Женераль 2015». Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

 Суть стратегии ОАО АКБ «РОСБАНК» - создание универсального банка, который развивается во всех областях как корпоративного, так и розничного бизнеса, представлен практически на всей территории России и опирается в развитии бизнеса на собственную филиальную сеть, являющуюся его основным конкурентным преимуществом [9, с. 1].

ДО № 4564 ПФ ОАО АКБ «РОСБАНК» придерживается стратегии «Амбиции Сосьете Женераль 2015».

В стратегии «РОСБАНКА» разработан новый подход к развитию сотрудников. Сотрудники - ключевой актив группы Сосьете Женераль, и инвестиции на их развитие будут расти. В настоящее время на уровне Группы создается новая модель лидерства, позволяющая эффективно формировать и развивать кадровый резерв. Данная модель основана на семи ключевых компетенциях:

• ориентация на результат;
• клиентоориентированность;
• вклад в стратегию;
• развитие персонала;
• взаимодействие;
• управление командой;
• управление изменениями.

Предполагается, что руководители должны стать для подчиненных примером высокопрофессионального отношения к делу. Свои двери для молодых специалистов, будущих и настоящих руководителей группы, откроет в ближайшее время Корпоративный университет. Благодаря внедрению новых информационных технологий ожидается повышение результативности подбора персонала, будут оптимизированы процессы карьерного менеджмента и кадрового администрирования [9, с. 2].

В рамках стратегии Банк ставит перед собой амбициозные цели. В ближайшие 3-4 года группа Сосьете Женераль планирует увеличить свою долю на российском рынке автокредитования до 12%, на ипотечном – до 10%. К 2015 году поставлена амбициозная цель: войти в первую пятерку на рынке инвестиционно-банковских услуг.

В рамках стратегии банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям:

• финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2015 году более чем в 3 раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%;
• положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц, автокредитование, ипотека);
• качественные показатели развития: лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов;
• операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5-7%, в том числе и за счет дополнительных приобретений [9, с. 6].

В России отводится важная роль в плане стратегического развития группы «Амбиции Сосьете Женераль 2015»: в перспективе российский рынок займет второе место после Франции по доходности. Разработчики стратегии уверены, что группе Сосьете Женераль по плечу решить поставленные задачи. Объединение «РОСБАНКА» с группой Сосьете Женераль значительно укрепит позиции «РОСБАНКА» и расширит возможности клиентов Банка, а также внесет позитивный вклад в экономику России [9, с. 5].

Главная задача, которую ставит перед с и коллективом руководство Банка - стать за пять лет одним из лучшим из банков в мире, как с точки зрения показателей финансовой эффективности, так и с точки зрения качества предоставляемых клиентам услуг [9, с. 2].

Успешное достижение поставленных целей и задач будет способствовать росту рыночной капитализации и выдвижению банка в число лидирующих финансовых институтов мира.

Поскольку большинство банковских отраслей в России развивается в настоящее время достаточно быстро, основная масса банков придерживается стратегии роста. ОАО АКБ «РОСБАНК» не является исключением и в настоящее время реализует стратегию роста, для которой характерно систематическое повышение уровня кротко - и долгосрочных целей над уровнем предыдущих периодов. Данная стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией.

Исследуя конкурентную стратегию, можно сказать, что ОАО АКБ «РОСБАНК» реализует стратегию синергизма. В настоящее время мажоритарным акционером - владельцем преобладающего пакета акций ОАО АКБ «РОСБАНК» является одна из крупнейших в Европе финансовая группа Сосьете Женераль.

Данная группа представлена на российском рынке банковских и финансовых услуг четырьмя дочерними банками: ОАО АКБ «РОСБАНК», ЗАО «Банк Сосьете Женераль Восток», ООО «Русфинанс Банк» и ЗАО «Коммерческий банк ДельтаКредит». В феврале 2010 года группа и ее партнер по Банку – компания Интеррос, договорились об объединили свои российские активы с целью извлечения максимальной выгоды от синергии различных бизнес-направлений и усиления операционной эффективности [8, с. 288].

В 2011 году Сосьете Женераль выполнила основную часть программы консолидации, объявленной Группой в феврале 2010 года. В рамках программы в январе 2011 года согласно принятому решению об объединении, Банк осуществил сделку по покупке ООО «Русфинанс Банк» и ЗАО «Коммерческий банк ДельтаКредит». Одновременно Банк начал процедуру присоединения банка «Банк Сосьете Женераль Восток» ЗАО [8, с. 154].

В результате консолидации объединенный банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, начиная от компаний малого и среднего бизнеса и заканчивая крупными, регионообразующими предприятиями. В рознице к традиционному массовому клиенту Банка добавляются клиенты с более высоким доходом.

Исследуем стратегию роста АКБ «РОСБАНК» с помощью матрицы И. Ансоффа.

Используя стратегию проникновения на рынок «РОСБАНК» стремится увеличить долю существующих услуг на существующем рынке. В стратегии развития ОАО АКБ «РОСБАНК» разработал мероприятия по увеличению эффективности деятельности на существующем рынке, приоритетными направлениями развития бизнеса являются:

• розничные клиенты;
• корпоративные клиенты.

Основными направлениями развития розничного бизнеса является переход от предложения населению отдельных банковских продуктов и услуг к формированию комплексной модели взаимодействия с клиентами, которая позволяет удовлетворить большинство их потребностей в сфере финансовых услуг [7, с. 14].

На рынке деятельности с юридическими лицами банк укрепляет свои конкурентные позиции, увеличивает охват клиентской базы, повышает интенсивность взаимоотношений с уже существующими клиентами.

ОАО АКБ «РОСБАНК» так же реализует стратегию развития рынка. В рамках данной стратегии банк ставит задачи развития международных операций, расширении географии интересов корпоративных и частных клиентов банка, укрепление позиций Российского бизнеса за пределами страны.

Согласно стратегии развития товара, ОАО АКБ «РОСБАНК» совершенствует старые услуги и расширяет новую линейку услуг таких как:

• системы «Интернет Клиент-Банк» и «Интернет-Банк» осуществляют предоставление клиентам возможности совершенствования расчетных и информационных операций по счетам, открытым в банке, без посещения дополнительного офиса [60, с. 5].
• система «SMS-Банк» - комплекс программно-технических средств и организационных мероприятий, предназначенных для предоставления клиенту банковских услуг посредством обмена с Банком SMS-сообщениями. Данная система позволяет осуществлять только операции информационного обслуживания [60, c. 6].
• система «Мобильный Клиент-Банк» является новейшей разработкой в области мобильного банкинга. Система построена с использованием технологий Java, SMS, WAP и рассчитана на обслуживание клиентов - физических лиц.
• персональный менеджер Privatе Banking обеспечивает индивидуальное обслуживание VIP-клиента, основанное на доверительных отношениях, предоставляет консультации по банковским и юридическим вопросам, налогообложению личных доходов и имущества клиента [60, с. 8].

В рамках стратегии диверсификации ОАО АКБ «РОСБАНК» приобретает дочерние небанковские структуры в России. Дочерними компаниями ОАО АКБ «РОСБАНК» являются: ОАО Небанковская кредитная организация «Объединенная расчетная система», ООО «Трапезная», ООО «Процессинговая компания «НИКЕЛЬ», ООО «ПМД Сервис», ООО «Арт Хайзер», ООО «РБ СЕКЬЮРИТИЗ», ЗАО «Ариг Ус-маркет».

Осуществляя стратегию диверсификации ОАО АКБ «РОСБАНК» тем самым приобретает доступ к новым навыкам и технологиям, существенно расширяет мощности по обслуживанию спроса клиентов на финансовые услуги высшего качества.