Мотивация труда

В таблице представлены данные, анализ которых позволяет  обозначить значимость первичных и  вторичных факторов мотивации для  управляющего салоном «Baltman» Согласно ключу к тексту «Мотивация по Маслоу». Такие факторы как: свобода риска, возможность реализовать свои идеи, свобода в работе, реальные возможности образования и личного развития. Ответственность по должности, удовлетворение от хорошей работы и полное согласие с целями организации (номера соответственно - 3, 6, 15, 21, 25, 32, 34) - означают желания человека к самореализации и относятся к высшей ступени иерархии Маслоу. Данные факторы мотивации выбрали 20,6% опрошенных салона.

К факторам, относящимся  к четвертому уровню пирамиды Маслоу: престиж организации. Возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, положение и статус на организации, высока зарплата, полезность и значимость работы и публичная похвала начальника - соответственно номера - 6, 10, 14, 16, 20, 29, 30 - у работников отношение следующее: 23 выборов из 63 возможных означают 36,5%. Социальные потребности предпочитают 3,2% респондентов, которые обнаружили такие неудовлетворенные (либо очень важные для них потребности) как: компетенция и эффективность, и уважение рассмотренных индивидов как личностей.

Потребности в  безопасности по Маслоу у работников «Baltman» составляют около 17,5%, то есть можно сделать вывод, что государственное  организация, на котором они работают, дает им удовлетворение в социальных льготах (пенсии, страховки), надежности организации и определенных должностных обязанностях.

Физиологические (либо потребности первого уровня) являются в настоящее время актуальными  для 22,2% сотрудников салона, можно  предположить, что такие факторы  мотивации как: организация рядом с домом, режим работы, совместимый с жизнью семьи, экономические льготы (ссуды, займы) являются наиболее важными для респондентов - женщин, что и подтверждает дальнейший анализ.

Для персонала  и руководителей, как для людей  занимающихся интересной, творческой работой большую важность приобретает сам процесс труда, приносящий удовлетворение, и соответственно результат работы, который должен, по их мнению, признаваться не только ими, но и руководством. Все опрошенные уделяют немаловажное значение такие факторы мотивации как: возможность реализовать свои идеи и повышение, и продвижение по службе.

В ходе анализа  также было зафиксировано, что все  респонденты организации уделяют  значение - заработной плате; это характерно в настоящее время для российской экономики, так как высоко квалифицированные специалисты за свой труд получают неадекватное вознаграждение.

 

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования

 

На основе анализа  взаимосвязи показателей эффективности  работы организации и мотивации трудовой деятельности можно сделать выводы о необходимости: периодически диагностировать системы мотивации труда персонала в организации; по результатам диагностики факторов мотивации определять необходимые стимулы для повышения эффективности деятельности каждого работника на своем рабочем месте; внедрять современные гибкие системы стимулирования труда.

Для того чтобы  организация работала эффективно, необходимо совершенствовать систему стимулирования труда в ООО «Baltman». При этом можно использовать следующие методы:

А. Экономические методы.

1. Индексация  заработной платы не только  с учётом инфляции, но и за  счет увеличения объёмов работ.

2. Развитие форм  повышения заработной платы за  счет увеличения бонусов.

3. Поощрение  роста нематериальных потребностей.

Б. Административные методы.

1. Установление  баланса между административными  методами наказания и поощрения  - использование японского правила:  упущения записываются, достижения  поощряются.

2. Эффективное  применение методов административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты (повышение по должности, увеличение оплаты труда, направление на стажировку).

В качестве резюме можно выделить следующие группы рекомендаций в области совершенствования  управлением персонала ООО «Baltman».

1) организационные: необходима непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника; обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения;

2) формальные: все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение. От подчиненных, которым делегировали полномочия, необходимо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

3) психологические: необходимо следить за физическим состоянием работников; руководителю следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы; все ошибки, по мере возможности, должны признаваться, руководителем открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег; необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда - его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

4) вспомогательные: способность пользоваться услугами персонала в вопросах, касающихся консультаций и советов. Право просить совета подразумевает право принять или отвергнуть его, так как за конечный результат ответственность несет только руководитель. Если руководитель решает воспользоваться консультацией персонала, то должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое и честное общение. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Мотивация сотрудников  занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Ориентация работников на повышение эффективности деятельности организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал, как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей организации.

В данной курсовой работе описаны известные в настоящее время содержательные и процессуальные теории мотивации, а также взаимосвязь мотивации и стимулирования труда персонала.

В качестве объекта исследования был рассмотрен салон мужской и женской одежды «Baltman». На примере, которого была изучена система мотивации стимулирования труда работников с целью его усовершенствования.

Оценка существующей системы стимулирования и мотивации  салона «Baltman» показала, что для данного организации характерно как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Нематериальное  стимулирование представлено в виде:

1. Предоставление  гибкого рабочего дня;

2. вручение подарков  в случае вступления в брак  или по достижению юбилейной даты;

3. организация  и проведение праздничных вечеров  (Новый год, день работников  торговли);

4. обеспечение  медицинской страховкой;

5. возможность  приобретения работниками товара  по цене себестоимости;

6. новогодние  подарки для работников и их детей;

7. организация  профессиональных и психологических  тренингов персонала;

8. обеспечение  униформой (ежесезонно).

Результаты  исследования структуры салона «Baltman»  показали преобладание таких мотивационных  факторов, как: престиж организации, возможность продвижения и повышения, уважение за качество работы, высокая заработная плата, убежденность в полезности и значимости своей работы, публичная похвала начальника.

Наименее востребованным оказался такой мотивационный фактор, как принадлежность к социуму.

На основе проведенного анализа, были предложены рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда, которые включают в себя экономичные и административные методы.

Результаты  данной курсовой работы могут быть использованы руководителями высшего звена и другими организациями, работающими на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной летературы

 

1. Трудовой кодекс  Российской Федерации (по состоянию  на 20 апреля 2008 г.). - Новосибирск: Сиб. унив. Изд-во, 2008.-205 с.

2. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. - М.: ЮНВЕС. - 2000. - 340 с.

3. Психологический  словарь. / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. - 2-е изд. - М.: Педагогика-Пресс, 2008.-870 с.

4. Толковый словарь  по управлению. / Сост. С.Н. Петров и др.-М.: Аланс, 2004. - 224 с.

5. Бодрова О. Премии в ассортименте. - // Справочник по управлению персоналом. №1.2006. С. 48-51.

6. Вострикова Л.А., Купрюшина О.М. Основы и методы факторного анализа вознаграждения персонала. - // Справочник экономиста. №5. - 2005. С. 96-101.

7. Большаков А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент, теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. - 144 с.

8. Варданян И.  Мотивация начинается там, где  заканчивается воздействие приказа. - М.: - Дело, 2005. - 80 с.

9. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. М.: - Дело, 2003. - 280 с.

10. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально - психологический практикум. - Л.: Лениздат, 2005. - 144 с.

11. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебное пособие. - СПб.: УЭФ, 2000. - 264 с.

12. Дойль П.  Менеджмент: стратегия и тактика, СПб: Питер, 2001. - 400 с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2001. - 158 с.

14. Кохно П.А., Микрюков В.А. Менеджмент. - М.: Центр, 2000. - 224 с.

15. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. -360 с.

16. Литвинцева Н.А. Психологические тесты для деловых людей. - М.: АО Бизнес-Школа. Интел-Синтез, 2004. - 184 с.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 2004. - 720 с.

18. Минин Э.В., Щербаков В.И. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. М.: Профиздат, 2003. - 96 с.

19. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. - 270 с.

20. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 2000. - 160 с.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 2000. - 86 с.

22. Артемов А.  Защита от работника. Хроники  одного конфликта // Двойная запись. - 2006. - №2.-124 с.

23. Гутгарц Р.Д. Использование новых информационных технологий в управлении кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №1. - С. 48-50.

24. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ: теория и практика. 2004. - №15. - С. 48-52.

25. Жуковский  И. Смена системы вознаграждения // Управление персоналом. - 2007. - №2. - С. 152-156.

26. Иванов О.  Компенсация, направленная на  мотивацию персонала // Управление продажами. - 2004. - №5. - С. 78-81.

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Пирамида потребностей Маслоу

 

Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу. 
Ступени (снизу вверх): 
1. Физиологические 
2. Безопасность 
3. Любовь/Принадлежность к чему-либо 
4. Уважение 
5. Познание 
6. Эстетические 
7. Самоактуализация 
Причем последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в личностном росте)

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

Анкета, с наиболее часто упоминаемыми факторами мотивации

	ДЕНЕЖНЫЕ МОТИВЫ
1	Должностной оклад, его размер и соответствие сложности работы.
2	Перспективы увеличения должностного оклада.
3	Постоянные  надбавки за квалификацию, стаж работы, заслуги перед организацией.
4	Прозрачность  и понятность системы оплаты труда; «белая» зарплата.
5	Отсутствие  штрафов и удержаний из постоянной части заработка.
6	Оплата по результатам, премии; возможность не получать, а  зарабатывать.
7	Дополнительный  заработок в организации (участие  в проектах, хоздоговора, гранты и  др.).
8	Участие в собственности предприятия (процент от прибыли, дивиденды по акциям).
	НАТУРАЛЬНЫЕ МОТИВЫ
9	Гарантированные льготы от организации, состав социального  пакета.
10	Материальные, но неденежные, вознаграждения за результаты труда (льготы, ценные подарки, путевки, обучение и др.).
11	Обучение и  развитие за счет организации.
12	Физические  условия труда, оснащенность рабочего места.
	МОРАЛЬНЫЕ МОТИВЫ
13	Неформальный  статус, вес и влияние в организации, возможность его повышения.
14	Психологический климат, межличностные отношения в коллективе.
15	Значение и  смысл работы, ее роль и полезность для других людей (потребителей, города, страны и т.д.).
16	Престижность  организации, ее известность, имидж  и репутация.
17	Стиль управления, личность руководителя, уважение и доверие к сотрудникам.
18	Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила  и нормы поведения в организации.
19	Интересные  и радостные события в организации, корпоративные мероприятия, праздники, соревнования, традиции, совместный отдых.
20	Признание заслуг со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.).
	ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ МОТИВЫ
21	Содержание  самой работы, ее разнообразие, интересность.
22	Возможность творчества и самовыражения в работе.
23	Возможность профессионального  роста в процессе работы.
24	Достаточно  сложная и напряженная работа, требующая развития личной эффективности, качеств и способностей.
25	Самостоятельность и независимость в работе, отсутствие жесткого контроля.
26	Работа в  команде, возможность общения и  установления отношений с коллегами  по работе.
27	Внешние социальные контакты, общение и взаимодействие с клиентами, поставщиками, партнерами компании.
28	Четкие требования к работе, внятно сформулированные служебные функции, цели и задачи работы.
29	Здоровая состязательность в коллективе, возможность взаимного  сравнения результатов работы.
30	Адекватная  рабочая нагрузка, реальные планы, нормальный режим труда и отдыха, свободное  время (рабочий график, выходные, отпуск).
31	Общая организация  труда в коллективе, порядок и  дисциплина в организации, внутрифирменное  взаимодействие, качество бизнес-процессов.
32	Получение информации о результатах, своевременная и  четкая обратная связь.
33	Важность работы, ее влияние на конечные результаты работы организации (продукты, услуги).
	ПАТЕРНАЛИСТСКИЕ МОТИВЫ
34	Забота и  внимание со стороны руководителей.
35	Стабильность  в работе, гарантия занятости, уверенность  в завтрашнем дне.
	УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ  МОТИВЫ
36	Возможность продвижения по службе, карьерный рост.
37	Занимаемая  должность, положение в организации.
38	Достаточно  широкие полномочия и ответственность, возможность лично влиять и отвечать за результаты своего труда.
39	Участие в обсуждении и решении проблем организации, учет мнений сотрудников, поддержка разумной инициативы.
40	Достаточно  полное и своевременное информирование работников (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития).