Этические основы взаимоотношений руководителя с подчинёнными

Деловой протокол охватывает широкое поле своей деятельности: это организация встреч и обслуживание переговоров, ведение записи бесед, обеспечение сувенирами, форма одежды, культурная программа и т.п. Для решения этих вопросов целесообразно создать протокольную группу (2 – 3 человека), которые будут заниматься протокольными формальностями.

Анализ итогов деловых  переговоров.

Переговоры можно считать  завершёнными, если тщательно и ответственно проанализированы их результаты, когда приняты необходимые меры для их реализации, сделаны определённые выводы для подготовки следующих переговоров.

Целями анализа итогов переговоров являются:

1. сравнение целей переговоров с их результатами;
2. определение мер и действий, вытекающих из результатов переговоров;
3. деловые, личные и организационные выводы для будущих переговоров или продолжения проводившихся.

Переговоры считаются  завершёнными, если их результаты подверглись  тщательному анализу, на основе которого сделаны соответствующие выводы.

3.3. Задачи деловых  совещаний

Деловые встречи – совещания  – одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчинёнными и руководителем, принимаются управленческие решения.

Как свидетельствует  опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созывают слишком часто и готовятся плохо. К их проведению привлекают слишком много лиц, причём непременно «первых» руководителей. Необоснованность. Наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность. Поэтому и возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.

Деловое совещание – способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим в организации. Процесс управления в этом смысле сводится к трём основным стадиям:

1. сбор и переработка информации;
2. координация деятельности служб фирмы и сотрудников;
3. принятие решения.

Кроме своего прямого  назначения каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов и т.д. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании – единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать себя и раскрыть свой талант менеджера в области руководства коллективом.

Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются  коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются такие вопросы, как:

• развитие и укрепление политики предприятия и проведение её в жизнь;
• интеграция мероприятий всех отделов и служб с учётом общих целей организации;
• выявление и расчёт коллективных результатов;
• коллективное решение проблем с учётом обучающего эффекта.

3.4. Организация проведения деловых совещаний

Чтобы достичь целей совещания, необходимо должным образом подготовить и организовать его проведение. Имеется совокупность обязательных элементов, без которых эффект совещания не будет достигнуто.

Подготовка совещаний начинается с определения необходимости и целесообразности проведения делового совещания. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на совещании. Совещание имеет смысл, если есть необходимость в обмене информацией; выявление мнений и альтернатив; анализе сложных (нестандартных) ситуаций; принятия решения по комплексным вопросам.

На этом этапе, кроме  того, менеджер должен проанализировать все альтернативы проведению совещания: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И, если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от совещания необходимо отказаться.

После того как принято  решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав его участников.

При подготовки повестки дня необходимо определить:

1. содержание обсуждаемых проблем и главную тему соответствующего совещания;
2. условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Это определяет цели совещания;
3. кто и какую подготовительную работу должен вести. Порой целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.

При решении вопроса  о составе участников нужно особо  внимательно подойти к формированию списка как по количественному, так  и по качественному составу. Например, совсем не обязательно на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.

Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний. Оптимальный вариант – совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участвующих будущего делового совещания – это компетентность именно в вопросах повестки дня.

Определив состав участников совещания, надо назначить день и  время его проведения. Как правило  для совещания отводится один определённый день в неделю. Это  позволяет участникам совещания правильно спланировать своё рабочее время и надлежащим образом подготовиться к совещанию. Наилучший день для совещания – среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и в пятницу.

По времени совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня наблюдаются два пика повышенной работоспособности: первый – с 11 до 12 ч. и второй между 16 и 18 ч. Целесообразнее совещание приурочить ко второму пику, что послужит дополнительным стимулом, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не досиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает ритм трудовой деятельности, проводить его в первой половине рабочего дня нецелесообразно.

Как правило местом проведения значительной части (более 70%) деловых совещаний является кабинет руководителя организации.  Однако заседания луше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.

Помещение должно иметь  хорошую звукоизоляцию, нормальную температуру и относительную влажность воздуха, удобную для работы мебель, вентиляцию и т.д.

Подготовка участников совещания – это последний  этап подготовительной работы в процедуре организации деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен знать заранее тематику и задачи совещания. Это будет способствовать в последующем эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут к нему надлежащим образом подготовлены заранее.

Проведение совещания. Оптимальная продолжительность  совместной умственной деятельности большего числа людей составляет всего 40 – 45 минут. Поэтому спустя 40 – 60 минут  у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства участников наступает утомление. После 30 – 40-минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается их нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и интерес к обсуждаемым  проблемам пропадают. Данный этап совещания  называют периодом отрицательной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относиться нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, обычно отличаются экстремизмом.

Если же совещание  продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% его участников согласны на любое решение, лишь бы оно поскорее закончилось. Таки образом, оптимальная продолжительность совещания – не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявить 10 – 15 минутный перерыв.

Протокол  совещания  – это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий. Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:

• достижение цели совещания;
• решение;
• исполнители и сроки;

Подведение итогов и  принятие решения. Завершающий этап организации проведения совещания – это принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.

По сути на этом этапе  речь идёт о том, чтобы пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определённый объём работ. Определяется, в какой форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписка из протокола)), принимается решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).

Решения могут вырабатываться двумя путями:

1. Специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования.
2. Председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.

После принятия решения  определяется лицо (группа лиц), осуществляющих его исполнение и контроль за исполнением.

 

 

4. Самоменеджмент  как способ эффективности работы  руководителя

4.1. Цели и  функции самоменеджмента

Эффективность труда  менеджера во многом зависит от соответствующих усилий по улучшению своей деятельности – самоменеджмента. Он позволяет оттачивать умение работать более рационально и продуктивно.

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Основная цель самоменеджмента  состоит в том, чтобы максимально  использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (самоопределяться) и  преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит  себя к работе организатора-менеджера  или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.

Многие менеджеры слишком  ориентированы на процесс деятельности, а не на его результаты. При таком подходе они предпочитают: правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела; решать проблемы вместо того, чтобы создать творческие альтернативы; сохранить средства вместо того, чтобы оптимизировать использование средств; выполнить долг вместо того, чтобы добиваться результатов; уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.

Л. Зайверт совершенно обоснованно напоминает о том, что  улучшать свою жизнь необходимо с  самого себя. «Измени себя – и  ты изменишь мир вокруг себя». Вместо того, чтобы менять обстоятельства, которые мы и так не в силах изменить, нужно изменить своё отношение к ним.

Ежедневное решение разного  рода задач и проблем можно  представить в виде различных  функций, которые находятся в  определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности. Процесс самоменеджмента в аспекте последовательности выполнения конкретных функций охватывает шесть фаз:

1. постановка цели – анализ и формирование личных целей;
2. планирование – разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
3. принятие решений по конкретным делам;
4. организация и реализация – составление распорядка дня и организация личного трудового процесса с целью реализации поставленных задач;
5. контроль – самоконтроль и контроль итого (в случае необходимости – корректировка целей);
6. информация и коммуникация – фаза, свойственная в определенной степени всем функциям, так как и коммуникация, и обмен информацией необходимы на всех фазах самоменеджмента.