Этические основы взаимоотношений руководителя с подчинёнными

Обнародование результатов  создаёт напряжённость в организации, способствует антагонизму между  руководителями и подчинёнными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в оценки также являются условием её эффективного функционирования.

Оценка деятельности менеджеров на предприятиях должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Персональная оценка может служить для:

1. определения размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд;
2. управления, так как с её помощью, а также с помощью оценочного разговора, который часто проводится после неё, сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями;
3. развитие персонала, так как обеспечивает выбор работников, достойных поощрения и содействия, а также выяснения целей дальнейшего образования;
4. трудовой мотивации, так как она – импульс, к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений.

Персональная оценка имеет особо важные цели:

1. Объективная оценка работы сотрудника.
2. Улучшение качества управления.
3. Единство действий в управлении.
4. Более эффективное использование потенциала коллектива предприятия.
5. Повышение эффективности работы аппарата управления.

В качестве предмета оценки выступают:

1. деловые и личностные качества (свойства, черты) работника;
2. характеристика поведения в различных ситуациях;
3. характер и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет;
4. показатели результатов его деятельности.

Оценка деятельности менеджеров – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик сотрудников (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности  основана на учёте специфики труда служащих и особенностей проявления его результатов. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

1.5. Планирование  организации работы менеджера

Если менеджер не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведёт к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и  в конечном счёте скажется на качестве управления.

Менеджер, как особый вид работников является важной составной  частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет целей, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда менеджер не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива будут напрасны.

  Можно выделить следующие особенности труда менеджера:

1. Активное участие в организации труда производства.
2. Преимущественно умственный характер труда.
3. Ненормированный рабочий день.
4. Повышенные нервно-психические усилия, связанные с управлением людьми и принятием ответственных решений.
5. Невозможность количественного учёта его труда.

Менеджер – это  человек, и так как он действует  в реальных условиях, то на него оказывают  влияние многие факторы и некоторые ограничения. В целом факторы, оказывающие влияние на работу менеджера, следующие:

• Психологические – нематериальные факторы, помогающие менеджеру работать более эффективно в соответствии с качествами своей личности и своими потребностями. К таким факторам можно отнести эстетику рабочего места, удовлетворённость работой, социальный статус и др.
• Окружающая среда – человек как живой организм подвержен существенному влиянию внешней среды. К таким факторам относятся: температура окружающего воздуха, окружающий звук, освещённость рабочего места и др.
• Норма управляемости – необходимо точно определить со сколькими подчинёнными менеджер будет непосредственно взаимодействовать.

Все рассмотренные факторы  в той или иной мере оказывают  влияние на деятельность менеджера, а значит, должны учитываться при научной организации производства. Причём все факторы должны учитываться не отдельно, а все взаимосвязи. Сложностью здесь является то, что в большинстве случаев невозможно сразу оценить влияние каждого фактора на работу менеджера. Это, бесспорно, усложняет процесс эффективной организации работы менеджера.

Целью планирования организации  работы менеджера является повышение эффективности работы при минимуме затрат. В целом весь процесс планирования можно представить в виде следующей схемы:

Формирование цели →  Анализ текущего состояния → Выявление  слабых сторон → Проведение наблюдения → Проведение мероприятий по улучшению работы  → Сравнение результатов до и после проведения мероприятий.

В настоящее время  окружающий мир настолько быстро меняется, что необходимо выяснить, что нужно постоянно анализировать труд менеджера и пытаться его улучшать.

1.6. Организация  трудового процесса

Важное значение для  результативности управленческой деятельности имеет рациональная, с точки зрения расхода времени, организация рабочего дня менеджера в соответствии с жизненными планами.

В рамках общего планирования планирование времени ориентируется  на соответствующие  долгосрочные (стратегические) цели, которые, в свою очередь, подразделяются на оперативные цели. Установление периодов времени для достижения личных и профессиональных целей даёт чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени и наиболее целесообразной очерёдности дел.

Таким образом, планирование предполагает постепенное разложение общей задачи на частные, чтобы различные действия можно было распределить во времени.

Планирование означает подготовку к реализации целей. В  этой связи говорят также о  целевых планах. Вы сможете совсем по-иному воспринимать окружающий мир, если знаете, чего хотите и когда, если имеете конкретный план расхода времени.

Продолжительность рабочего дня руководителя строго не лимитирована, но всё же ограниченна, и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день  не растянулся на 14 – 15 часов.

Менеджер должен тщательным образом планировать свой рабочий  день. Для этого лучше всего  подходят графики работы. В таких  графиках сразу отводится определённое время в течение дня на выполнение каких – либо повторяющихся действий. Например, проведение совещаний в 9.00 продолжительностью 15 минут, приём посетителей с 13.00 до 14.00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строгообязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время.

Немаловажное значение имеет применение рационального  режима труда и отдыха, при котором  обеспечивается оптимальное для  конкретного вида управленческого  труда соотношение между продолжительностью периодов работы и перерывов для отдыха. При установлении рационального режима должны учитываться степень уплотнённости рабочего дня, напряжённость умственного труда, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.

Менеджер должен постоянно  контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате менеджер в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет достичь высоких результатов. Можно каждый день оценивать по пятибальной системе и заносить отметку в свой дневник времени. Этим подчёркивается качество дня, его значение для личной жизни. Подведение итогов в конце дня способствует концентрации менеджера на позитивных результатах. 
2. Этические основы взаимоотношений руководителя с подчинёнными

2.1. Нравственная  надёжность менеджера

Нравственный человек  старается жить по моральным заповедям, проверенным многовековым опытом. Безнравственный человек находится в плену собственных страстей и эмоций, его идеалом является вседозволенность.  Нравственно надёжный менеджер, столь необходимый нашему обществу, всегда способен на самосовершенствование и прежде всего духовное. Его внимание должно быть направлено на богатство человеческой культуры во всех её проявлениях.

Понятие «культура» ёмко и многообразно. Существует материальная и духовная культура, различается  «высокая» и «массовая» культура, культура быта и труда определённой общественно-экономической формации. Можно говорить о культуре производства, культуре поведения, культуре речи, культуре менеджмента и т.д. В понятие «национальная культура» включены наследие и достижения искусства, науки и образования. Оно предполагает также локальный колорит: культура – это то, что отличает людей, проживающих на данной территории в течении длительного периода времени, от людей, проживающих в другом месте и имеющих другую историю, другое культурное пространство и т.д.

Культура обуславливает  процессы интеграции общностей и  одновременно способствует дифференциации культурной жизни, которая отражается, естественно, в дальнейшем и в социальных отношениях. Культура выступает как фактор, обеспечивающий стабильность общества, и та же самая культура является фактором, способствующим его развитию и стимулирующим самые глубокие общественные и социальные перемены. Только комплексное понимание культуры даёт возможность понять те процессы, которые сегодня происходят в мире, ставшем для нас во многом культурно неузнаваемым. 

2.2. Как воздействовать  на подчинённого

Управлять – это значит постоянно взаимодействовать с людьми. Для того чтобы взаимодействие было эффективным, следует использовать советы опытных менеджеров и социальных психологов. Внешне они просты, даже банальны, но результаты подчас ошеломляют. Итак, несколько советов:

Своевременно  замечайте людей. Не бойтесь возлагать на людей высокую ответственность. Важно, чтобы человек получал то, что он заслуживает, раньше, а не позже. Это возможно, если управляющий постоянно общается с подчинёнными. Необходимо резервировать час в неделю для общения с каждым из своих подчинённых.

Мотивируйте подчинённого. Мотивировать подчинённого можно лишь тогда, когда представляешь в уме интересы человека, с которым имеешь дело. Для мотивации творческой работы подчинённого одного увеличения оклада и создания комфортных условий на рабочем месте мало. Это не вызывает у работников желания трудиться напряжённее. Известно, что компетентные сотрудники обычно свободны и самостоятельны в решении проблем. Чрезвычайно гордятся своей деятельностью, трудятся, когда надо, сверх положенного времени. Лучшая мотивация подчинённого – поднять его самоуважение, подчеркнуть его ценность для организации, умело стимулировать его инициативу.

Различайте людей. Хорошим сотрудником управляют иначе, чем посредственным или плохим. В этом случае уместна тактика «породистая лошадь на длинном поводке»: кого больше ценят и кому доверяют, тому предоставляют больше инициативы и меньше уделяют внимания. И наоборот.

Не критикуйте подчинённого. Критика со стороны начальника бьёт по честолюбию человека.

Умейте хвалить и  ругать. Никогда не забывайте высказывать благодарность и удовлетворение хорошо сделанной работой. Не бойтесь вызвать у сотрудников «головокружение от успехов», ибо эта опасность весьма незначительна в сравнении с угрозой апатии, которая может быть следствием вашего безразличия.

Задавайте больше вопросов. Информация и коммуникация – основа управления. Порой всего одно слово, услышанное мимоходом, помогает найти правильное решение. Обращаться к людям за советом следует по многим причинам, одна из важнейших состоит в том, что этим вы делаете людям  самый большой из всех возможных комплиментов: обращаясь к человеку за помощью в решении вашей проблемы, вы показываете ему, сколь высокое мнение о нём у вас сложилось.

Слушайте людей. Умение слушать позволяет стать на точку зрения собеседника, и, следовательно, лучше понять его. Управлять – это значит уметь строить общение.

Не подведите подчинённого. Никогда не отрекайтесь от однажды сказанных слов и отданных приказов, не подставляйте под удар своих подчинённых, какими бы неприятными последствиями для вас самого это не было бы чревато.

Доверяйте подчинённым. Если то, что делают сотрудники, в принципе  не расходится с вашим мнением, дайте им максимальную свободу действий, не спорьте по мелочам.

2.3. Взаимодействие  с неформальными группами и  лидерами

Любой коллектив, насчитывающий  восемь и более сотрудников, неизбежно распадается на неформальные группы, объединяющиеся вокруг своих лидеров, чаще всего тоже неформальных.

Китайцы во время корейской  войны заметили, что среди американских военнопленных примерно 5 % - это люди энергичные, постоянно неудовлетворённые своим положением, склонные к крайним действиям. Если их изолировать, то остальных пленных можно не охранять. Потом выяснилось, что процент лидеров всегда постоянен для каждой группы пленных.

Постепенно «теория пяти процентов» была проверена на всех социальных и национальных группах, и она подтвердилась. Каждый человеческий социум обладает своим «доминантным меньшинством». Доминантное меньшинство – неформальные лидеры есть в любой группе, а потому менеджер не может не считаться с этим обстоятельством. Во-первых, надо неформальных лидеров выявить, определить сферу их влияния, во-вторых, поддерживать с ними нормальные отношения и ни в коем случае не вступать в конфликт, как бы ваше самолюбие как лидера и руководителя не было задето, в-третьих, умело включить неформальных лидеров в систему организации, ибо если неформальный лидер и руководитель любого ранга совпадут в одном лице, то это для организации оптимальный случай. Кадровые перемещения эффективны только тогда, когда учитываются и неформальные связи в учреждении. Внешне неформальные связи на работе не очень заметны, они ярче проступают во внеслужебных отношениях.