Информационная подсистема организации

№	Функции информационного  обеспечения	Трудоёмкость каждой функции  в % от полной трудоемкости функций  подсистемы
1	обеспечить контроль за своевременным  поступлением первичных документов	35
2	осуществить сортировку поступающих  документов по характеру содержащейся в них информации, оформить на группу одиночные документы для специального сопроводительного документа, определяющего  прохождение документов по подразделениям	22
3	обеспечить сдачу готовой  документации в группу контроля и  выдачи информации	13
4	проводить оформление выходных документов – представление их подразделениям и руководству предприятия	10
5	обеспечить контроль ведения  планово-отчетной документации	8
6	осуществить оперативную  корректировку планов-графиков при  нарушении технологического процесса обработки информации	5
7	обеспечить бесперебойное  функционирование средств подготовки данных	7

 

Из  таблицы 3 видно, что функция № 1  наиболее трудозатратная, №6 – наоборот, наименее. Поэтому для анализа возьмем именно эти функции.

Таблица 4.

Исполнители        Операции	Ген. дир.	Зам.ген.дир по эк. вопр.	Зам.ген.дир. по об. вопр.	Начальник канцелярии	Нач-к бюро приема, контроля и выдачи док-ов	Начальники остальных  отделов
1) Необходимость предоставления  информации из всех отделов
2) Определение перечня  необходимых документов из каждого  отдела					!
3) Определение сроков  и способов подачи информации  из каждого отдела					!
4) Разработка санкций  для отделов, не выполняющих  требования				!
5) Оповещение начальников  других отделов о необходимости  подачи документов					!	!
6) Контроль за исполнением					!

 

Условные обозначения:

  !     – принятие  решения

         – анализ

          – передача процесса

          –  возникновение ситуации

          – согласование, передача информации 

Комментарии: 

Допустим, у одного из отделов,  возникла потребность  в информации о деятельности предприятия. Это может быть, например, планово-экономический отдел, который занимается составлением плана экономического развития предприятия на будущий период. Понятно, что точная, достоверная и своевременная информация о деятельности предприятия в этой ситуации очень востребована.

Таким образом, возникла ситуация, которая в таблице 4 обозначена №1.

Запрос поступает  заму генерального директора по общим  вопросам, который заведует канцелярией. Канцелярия, в свою очередь, занимается документооборотом предприятия. Итак, запрос попадает в бюро приёма, контроля и выдачи документов.

Далее – операция №2 – обработка запроса, анализ ситуации и принятие решения  о перечне необходимых документов, которые должны быть предоставлены  каждым конкретным отделом в согласовании с руководством.

Далее (№3) – определение сроков и способов подачи документов, также в согласовании с начальником канцелярии и передача ему дальнейших полномочий по выработке  последующих решений.

Затем (№4) – начальник канцелярии на основе анализа разрабатывает санкции, которые могут наступить, если другие отделы не подадут обозначенные документы в нужном количестве и в обозначенный срок. И передает опять полномочия по оповещению начальников остальных отделов начальнику бюро.

А тот уже оповещает всех об обязанности подать информацию и возможности наступления санкций (№5).

Последняя операция - №6 –  контроль за исполнением, то есть применение санкций к тем отделам, которые  требования не выполнили в согласовании с генеральным директором. 

Теперь можно провести анализ  функции «Обеспечение контроля за своевременным поступлением первичных документов» на основании оперограммы. 

Из  оперограммы видно, что в исполнении данной функции задействовано слишком  много лиц. А это может привести к большим потерям и искажению  информации в процессе её передачи. К тому же, наблюдается явное дублирование функций, так как одно и тоже приходится делать слишком многим людям одновременно.

Также нельзя не отметить огромные временные  потери, которые происходят при такой  схеме контроля поступления документов. Процесс абсолютно не автоматизирован, поэтому приходится тратить очень много времени и сил на его осуществление.

Можно ещё сказать, что имеет место  неправильное распределение полномочий от руководителя к подчиненным. Бремя  принятия решения и переход к  каким-то конкретным действиям постоянно «перебрасываются» из одних рук в другие.

Все вышеперечисленное и является причиной очень высокой трудоёмкости данной функции. 

Теперь  перейдем к рассмотрению функции №6 «Осуществление оперативной корректировки планов-графиков при нарушении технологического процесса обработки информации» информационного обеспечения, которая имеет, наоборот, самую невысокою трудоемкость.

Обработкой  информации в организации занимается канцелярия. Технологический процесс  может быть нарушен по разным причинам: сбой компьютерной системы, ошибка одного из сотрудников, форс-мажорные обстоятельства и пр.

Таблица5. Оперограмма функции «Осуществление оперативной  корректировки планов-графиков при  нарушении технологического процесса обработки информации»

Исполнители   Операции	Начальник канцелярии	Бюро обработки информации	Начальники других отделов
1) Произошло нарушение  технологического процесса
2) Обнаружение ошибки, оценка  ситуации
3) Сообщение об ошибке  другим отделам		!
4) Корректировка планов-графиков			!

 

 

Условные обозначения  те же, что и для предыдущей оперограммы.

Комментарии: 

№1 – при работе  бюро обработки  информации по той или иной причине произошло нарушение технологического процесса обработки информации.

№2 – при обнаружении ошибки в  бюро проводится анализ ситуации, выявляется ущерб. Этим занимается 1 сотрудник, который эту ошибку обнаружил. Он ставит в известность начальника канцелярии.

№3 – принимается решение оповестить все отделы, сообщает начальникам отделов об ошибке, а они эту информацию анализируют, то есть оценивают причинённый ущерб.

№4 – затем, как следствие из всего  вышеперечисленного – корректировка  планов-графиков. 

Анализ функции «Осуществление оперативной корректировки  планов-графиков при  нарушении технологического процесса обработки  информации» на  основании оперограммы: 

Из  оперограммы видно, что трудоемкость у данной функции так мала, потому что в её выполнении задействовано очень мало людей. Можно даже сказать, что корректировка планов-графиков внутри отделов происходит достаточно оперативно. Тем не менее, очень много времени уходит на то, чтобы ошибку обнаружить и передать информацию отделам. Это можно исправить только с помощью полной автоматизации коммуникативных процессов между отделами. Итак, несмотря на небольшую трудоемкость, усовершенствование данной функции все же необходимо, также как и предыдущей.

На  основании анализа субъекта управления можно сделать вывод о том, что субъект крайне нерационально  функционирует с точки зрения достижения целей объекта управления.

Субъект управления построен также крайне неэкономично, то есть оргструктура всего предприятия  нуждается в улучшении.

2.2. Разработка задания  на оргпроектирование.

2.2.1. Древо  целей оргпроектирования:

Совершенствование информационной подсистемы

 

Обеспечение своевременным и бесперебойным функционированием средств подготовки данных

Отлаженная  работа всех отделов

Корректировка организационной структуры

Должная регламентация режимов  труда и отдыха, так как работа с информацией – напряженный труд

Внимательность и ответственность сотрудников при работе с информацией

Мотивация сотрудников

Компьютеризация всех отделов

Создание единой базы данных

Обучение сотрудников работе с  ПК

Анализ оргструктуры

Выявление недостатков в структуре

Устранение недостатков

 

2.2.2. Разработка  задания на оргпроектирование.

 

1. Цель разработки оргпроекта.

Разработка оргпроекта необходима для совершенствования подсистемы информационного обеспечения предприятия  с целью бесперебойного функционирования предприятия на основе своевременной, полной и достоверной информации.

2. Основание для разработки оргпроекта.

Основанием для разработки оргпроекта является приказ генерального директора предприятия о совершенствовании  информационной подсистемы (приложение Б).

3. Требования к построению субъекта управления.

Важнейшие принципы построения и развития системы управления, использование  которых необходимо при разработке данного проекта:

1. экономичности;
2. прогрессивности;
3. перспективности;
4. оперативности;
5. оптимальности;
6. согласованности.

4. Перечень проектных предложений.

4.1. Провести анализ работы  отделов, выявить непродуктивные  моменты их работы из-за некорректной  организационной структуры  и  устранить недостатки путем конкретных  предложений по совершенствованию  оргструктуры предприятия.

4.2. Рассмотреть деятельность  работников, деятельность которых  связана с информацией и проанализировать  их труд: на сколько он продуктивен,  внимательны ли работники, часто  ли совершаются ошибки в отделе, довольны ли они своей работой,  методами мотивации, существует  ли должная регламентация режимов  труда и отдыха для работников, имеющих дело с  информацией, так как именно этот труд является очень напряженным. И по результатам анализа провести корректировку. Можно, например, перевести работника, если он не справляется со своими обязанностями в другой отдел на другую должность, а на его место поставить человека, у которого бы лучше и продуктивнее получалось работать с информацией.

4.3. Выявить явные предпосылки  для необходимости создания единого  информационно-аналитического отдела, организация его структуры, определение  материальных затрат на создание  отдела, определение необходимого  количества сотрудников, проект  их последующего набора и обучения.

4.4. Наиболее важным является  – обоснование необходимости  и введение единой информационной  системы для всего предприятия,  построенной с учетом современных  требований и современных технологий.

5. Нормативно – методическая  база проектирования.

Нормативные и методические документы, регламентирующие процесс  оргпроектирования: Устав предприятия, нормы управляемости, Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

6. Организация разработки  оргпроекта.

Сроки внедрения оргпроекта: 1 календарный год.

Стоимость: 1 000 000 руб.

Источники финансирования: прибыль, банковский кредит.

7. Краткое технико –  экономическое обоснование проектных  предложений.

Мониторинг всех отделов  необходимо провести, так как очевидно, что оргструктура предприятия построена  нерационально – слишком много  отделов и многие должности в  них повторяются из отдела в отдел. Это является основной причиной дублирования функций и, как следствие. Огромных денежных потерь.

Мониторинг деятельности работников, также необходимо провести, чтобы выявить узкие места  их работы и их адекватно скорректировать.