Информационная подсистема организации

Основной  рынок сбыта продукции – Москва – это около 70% от общего объема выпускаемой  продукции, 10% – Московская область, остальные 20% – регионы России.

Основные технико-экономические  и финансовые показатели работы ОАО  «Прогресс» представлены в таблице 1.

Таблица 1 – «Основные  технико-экономические и финансовые показатели»

ОАО «Прогресс» достигло высоких  результатов финансово- хозяйственной  деятельности в отчётном периоде  по сравнению с предыдущим. Чистая прибыль увеличилась на 1,26 млн. руб. Такой рост прибыли является результатом  увеличения всех его составляющих. В большей степени на это повлиял  рост прибыли от реализации на 1,6 млн. руб.  Следовательно, рентабельность фирмы находится на довольно высоком  уровне и почти по всем показателям  растёт.

Объём выпуска продукции  в отчетном году так же вырос на 11,38 млн. руб. и составил 254,6 млн. руб. Темп роста реализации - 103%. Изменения  объёмов реализации могут быть вызваны  как внешними, так и внутренними  причинами. Внешние: изменение экономической  или политической ситуации, изменение  ожиданий покупателей и т.д. Внутренние: изменения в организации труда, изменение производства, продаж, штатного расписания и т.п.

В отчетном периоде было создано новое структурное подразделение  – отдел маркетинга. Уже есть первые положительные результаты. Основная задача сегодняшнего дня – создание сети региональных дилеров. Однако, несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, завод еще не достиг того необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно  решать стоящие перед ним задачи экономического и технического развития.

2.1.2. Организационная  структура ОАО «Прогресс».

В организации действует линейно-функциональная структура управления, ориентированная на выполнение плана по объемным показателям,  с учетом возможностей сбыта и реализации продукции. Кроме этого для ОАО «Прогресс» характерна развитая кооперация внутри предприятия.

Сущность линейно-функциональной структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип  построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем  формируется иерархия служб, так  называемая «шахта», которая пронизывает  всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем  производственном подразделении. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и  зарплаты, финансовый, бухгалтерия  и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий.

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации  действий между линейными и функциональными  подразделениями; высокая степень  специализации структурных подразделений  предприятия. Так же линейно-функциональная структура дает возможность получить высокую степень  профессиональной  специализации сотрудников, точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров) и способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки структуры: необходимость  для линейных руководителей постоянного  согласования при решении текущих  вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными  службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Все  структурные звенья организации  связаны между собой с помощью  системы управления, которая является ее головным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям структуры организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения. Общее руководство организацией осуществляет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителей, главного бухгалтера и т.д.

Правление (совет директоров) осуществляет руководство текущей деятельностью завода  и его представительство во внешних организациях.

Дальнейшее  развитие деятельности организации связано с выявлением и ликвидацией недостатков и «узких мест» в организации производства и управления, что может, в конечном счете, обеспечить:

• увеличение конкурентоспособности продукции и всей организации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке;
• повышение производительности труда, как в сфере производства, так и в сфере управления;
• снижение расходов на управление и снижение себестоимости продукции;
• выполнение договорных обязательств точно в срок и в определенном объеме, снижение, а затем и полное отсутствие санкций за срыв поставок продукции;
• повышение общей культуры труда и качества управления.

2.1.3. Системный  анализ состояния объекта управления.

Цели объекта  управления:

• быстрота и оперативность предоставления информации;
• предоставление полной информации;
• предоставление точной и достоверной информации.

Для анализа объекта управления воспользуемся  данными таблицы 2.  
 Таблица 2 – «Анализ объекта управления».

Итак, проанализируем каждый показатель, представленный в таблице 2.

Обеспечение управленческого персонала нормативно-справочной документацией и плановой документацией – мы видим, что фактические показатели здесь меньше плана (отклонение от плана на 13%). Это связано с тем, что недостаточно эффективно работает отдел обеспечения плановой документацией (отклонение от плана – 6%) и отдел обеспечения нормативно-справочной документацией.

Это может происходить  по ряду причин:

• несовершенство информационно-технической системы компании;
• перегруженность работников информацией и количеством документов;
• отсутствие должной системы обработки информации и т.д.

Отклонение от плана показателя объема перерабатываемой информации составило  – 132 документа, а показателя количества  документов и информации, приходящихся на одного работника – 7. Причинами перегруженности работников информацией  и чрезмерного объема перерабатываемой информации, могут также быть:

• несовершенство информационно-технической системы компании;
• отсутствие должной системы обработки информации.

Также мы видим, что в организации имеют  место чрезмерные затраты на создание, передачу и обработку информации (отклонение от плана – 23 тыс. рублей). Этой проблемы удалось бы избежать, если бы существовала единая база данных всей компании и все сотрудники владели бы навыками работы с ней.

Из  последних 2-ух показателей мы видим, что информация предается несвоевременно и не в полном объеме. Коэффициент отклонения от плана показателя полноты информационного обеспечения составил – 0,2, а коэффициент своевременности информационного обеспечения – 0,14. Эту проблему также можно было бы решить через совершенствование системы информационного обеспечения с помощью создания единой базы данных и построения единой современной информационно-технической системы в организации. 

Выводы: система – информационного  обеспечения предприятия нуждается  в совершенствовании. 

2.1.4. Системный анализ  состояния субъекта управления.

Субъекты – это должностные  лица и структурные подразделения, которые обеспечивают функционирование объекта управления, то есть те, кто  управляет функциями. В нашем  случае субъекты – структурные подразделения  организации, то есть различные отделы, деятельность которых осуществляют работающие в них люди.

Необходимо выбрать направления совершенствования функций информационного обеспечения. Для этого сравним функции по их трудоемкости и выберем те, которые более всего подходят для анализа. Например, проанализируем функцию с наименьшей трудоемкостью и с наибольшей. 

Направления совершенствования и их трудоемкость представлены в таблице 3. 

Таблица 3 – «Анализ субъекта управления».