Совершенствование финансового планирования и бюджетирования на примере ОАО "АО САМ"

• перспективное финансовое планирование;

• текущее финансовое планирование;

• оперативное финансовое планирование.12

Таблица 1

Основные подсистемы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии

Вид финансового планирования	Формы реализации результатов финансового планирования	Период планирования
1.Перспективное финансовое  планирование	Разработка общей финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия	До 3-х лет
2.Текущее планирование  финансовой деятельности	Разработка текущих финансовых планов но отдельным аспектам финансовой деятельности	1 год
3.Оперативное планирование  финансовой деятельности	Разработка и доведение до исполнителей бюджетов, платежных календарей и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности	Месяц, квартал

 

Все подсистемы финансового планирования находятся во взаимосвязи и осуществляются в определенной последовательности, что отражается в Таблице 1.

Рассмотрим более полное описание подсистем финансового планирования:

1. Перспективное финансовое планирование занимает важное место иерархии подсистем планирования.

Перспективное и финансовое планирование выступает главной формой реализации целей, поставленных, организацией. Все плановые документы, разрабатываемые в рамках настоящей формы, имеют и срок планирования от 1 года до 3-х лет (редко - до 5 лет). В рамках перспективного финансового планирования разрабатывается ряд плановых документов: прогноза отчета о прибылях и убытках; прогноза и движения денежных средств; прогноза бухгалтерского баланса. Они разрабатываются для оценки финансового положения предприятия на конец планируемого периода.

2. . Текущий финансовый план и составляется на период, составляющий 1 год, который разбивается по кварталам.

Данный вид финансового планирования содержится в разработке определенных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования ее развития, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.

3. Оперативное планирование и дополняет текущее планирование.

  Оно включает составление и исполнение платежного периода, расчет потребности в краткосрочном кредите. Так же оперативное планирование состоит в разработке ряда краткосрочных плановых заданий по финансовому обеспечению основных направлений хозяйственной деятельности предприятия. 13

Главной формой представления краткосрочного финансового плана является бюджет, который  разрабатывается на точный временной интервал и называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным моментом эффективности финансового планирования предприятия, отсюда мы можем выделить преимущества процесса бюджетирования:

• при помощи бюджетов легче взаимосвязывать работу различных центров ответственности и предприятия в целом;

• бюджетирование позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов между структурными подразделениями;

• процесс бюджетирования предполагает своевременное внесение корректирующих изменений в планы;

• бюджетирование способствует реализации системного подхода к управлению предприятием;

• бюджетирование способствует процессам коммуникации;

• составление гибких (многовариантных) бюджетов способствует гибкому развитию предприятия.14

Бюджетный процесс, включает в себя три последовательных этапа:

1. Этап разработки и проекта сводного бюджета.

2. Утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

3. Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета - это одновременно начальная, и завершающая стадия бюджетного процесса, что отражено на (Рис. 5)

 

1-й этап

2-й этап

3-й этап(0-й этап)

 

1-й этап

Рис. 5 «Этапы бюджетного процесса предприятия»

1.  Стадия разработки проекта сводного бюджета заключается в образовании предварительного проекта бюджета на следующий плановый год.

  Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Данная оценка основывается на разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый промышленный потенциал организации на основе анализа правильности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции.

2. Стадия утверждения сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.
3. Анализ исполнения бюджета по результатам прошедшего года.

На данном этапе производится анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые изменения в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система не сможет работать:

• Предприятие должно иметь соответствующую методологическую и методическую базу разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета;

• для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая хозяйственную деятельность, необходимую для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета;

• бюджетный процесс реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующую на предприятии.

В организации системы  процесса бюджетирования необходимо учитывать финансовую структуру предприятия, определение методики бюджетирования, определение форматов основных бюджетов, разработка бюджетного распорядка, организация бюджетного процесса, автоматизация процесса бюджетирования.15

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

• «сверху вниз»;

• «снизу вверх»;

• «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что руководство и осуществляет процесс бюджетирования с возможностью учитывать стратегические задачи предприятия, сократить затраты времени и избежать проблем, связанных с взаимодействием отдельных бюджетов. Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые после обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Подход «снизу вверх/сверху вниз» является сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух предшествующих методов. При таком подходе высшее руководство дает полные инструкции относительно целей предприятия, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.16

Важнейшей задачей процесса финансового планирования и бюджетирования является создание и реализация устойчивого, безубыточного состояния предприятия.

 

3. Методы финансового планирования и бюджетирования

Планирование финансовых показателей, и в частности затрат предприятия, осуществляется посредством определенных методов. Для планирования и составления финансовых планов используют методы:

• нормативный;

• расчетно-аналитический;

• балансовый;

• оптимизации плановых решений;

• экономико-математическое моделирование.

1. Нормативный метод.

Сущность нормативного метода планирования финансовых показателей состоит в том, что на основе заранее заданных норм и технико-экономических нормативов исчисляется потребность организации в денежных ресурсах и в их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов, ставки тарифных взносов и сборов, нормы амортизационных отчислений, нормативы потребности в оборотных средствах. В финансовом планировании применяют общегосударственные, местные (региональные), отраслевые нормативы и нормативы предприятия. 

2. Расчетно-аналитический метод.

В данной ситуации анализируют достигнутое в базисном периоде значение определенного финансового показателя, определяют индекс его изменений в плановом периоде и рассчитывают его плановое значение. В основе расчетно-аналитического метода лежит экспертная оценка динамики и взаимосвязи финансовых показателей в планируемом периоде. Расчетно-аналитический метод широко применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определении величины отчислений от прибыли в фонды накопления, потребления, резервный, по отдельным видам использования финансовых ресурсов, при установлении плановой потребности в оборотных активах, величины амортизационных отчислений.

3. Балансовый метод.

Данный метод состоит в том, что путем создания балансов достигается увязка имеющихся в наличии финансовых ресурсов и фактической потребности в них. Балансовый метод применяется, при планировании распределения прибыли и других финансовых ресурсов, планировании потребности поступлений средств в финансовые фонды: фонд накопления, фонд потребления и др.

4. Метод повышения эффективности плановых решений.

Метод заключается в определении нескольких возможных вариантов плановых расчетов и выборе по определенному оптимальному варианту, является комбинацией достоинств нормативного, расчетно-аналитического и балансового методов.

5. Метод экономико-математического моделирования.

Экономико-математическая форма представляет собой точное математическое описание закономерности изменения конкретного экономического показателя при изменении экономических факторов, характеризующих структуру и закономерность изменения экономического явления при помощи математических знаков и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). Данная модель строиться по функциональной или корреляционной связи (Y = f (x)). И позволяет обнаружить количественное выражение между финансовыми показателями.17

Выделим основные методы бюджетирования:

1. Нулевой метод. 

Данный метод в основномпприменяется для новых предприятий или при существенных изменениях деятельности действующего предприятия. В начале текущего года разрабатывается план затрат для структурных подразделений при минимальном уровне производства, затем определяются затраты и прибыль от дополнительного прироста деятельности.

2. Традиционный метод -  планирование от достигнутого уровня.

Выделяют: