Анализ деятельности ГП «Конотопский авиаремонтный завод« Авиакон »

Виконаний аналіз впровадження концепції маркетингового управління збутовою діяльністю на ДП «Конотопський  авіаремонтний завод «Авіакон»» свідчить, що в практиці її застосування носить фрагментарний характер та існують недоліки в окремих її елементах.

Ідеальною є така постановка питання, коли мають місце системне маркетингове управління діяльністю підприємства і, в тому числі, його важлива функція  – збут товарної продукції та послуг.

Переорієнтація досліджуваного підприємства на маркетинг вимагає від нього реалізації трьох груп заходів:

• організаційних (внесення відповідних змін в структуру і методи управління підприємством);
• адміністративно-правових (адміністративне закріплення створених функціональних відділів і служб, розробка положення про кожний відділ, штатного розпису, розподіл обов’язків між робітниками, внесення відповідних змін в Статут підприємства);
• науково-методичних (розробка рекомендацій щодо здійснення маркетингової діяльності).

Проведений в § 2.3 даної роботи аналіз показав існуючі недоліки в організації системи управління збутовою діяльністю ДП «Конотопський авіаремонтний завод «Авіакон»», що вимагає проведення її реорганізації відповідно до вимог концепції маркетингу. Нова ринково зорієнтована структура управління даного підприємства зображена на рис..

Рис. 3.1. Нова структура  управління ДП «Авіакон»

Запропонована система  організації управління досліджуваним  підприємством направлена на підвищення її ефективності, проведення діяльності підприємства на принципово новому рівні, адже в її основі лежить орієнтація на ринок, споживача, а також досягнення високих економічних результатів. Центральну роль в такій структурі відіграє відділ маркетингу, який координує свою роботу з іншими підрозділами підприємства. Йому підпорядковані служби, що відповідають за виконання окремих важливих функцій маркетингу, що є запорукою збільшення ефективності збутової діяльності підприємства.

Концепція маркетингового управління підприємством передбачає обґрунтований вибір ефективних каналів збуту своєї продукції  і використання гнучкої системи  товароруху, при якій виробник самостійно вибирає один із альтернативних шляхів виведення товарів на ринок.

Таким чином, з погляду підприємства рішення про канали розподілу відносяться до принципово важливих. Структура каналу розподілу повинна відповідати стратегії підприємства, а також потребам цільового сегмента. Побудова такої структури – найважливіше стратегічне рішення, яке не допускає довільних модифікацій. На рис. представлено структуру каналів збуту з погляду виробника [47, с.28-29].

Рис. 3.2. Стратегічні рішення  щодо каналів збуту

 

При виборі каналів руху товарів основною умовою є його доступність  для виробника. Для досягнення комерційного успіху при використанні того чи іншого каналу руху товарів потрібно ретельно проаналізувати всі фінансові питання. Необхідно провести порівняльну характеристику витрат підприємства на можливі канали збуту. Ці витрати включають: витрати на навчання збутового персоналу; адміністративні витрати; витрати на рекламу й стимулювання збуту; на організацію руху товарів; витрати на транспортування, складське господарство; рівень комісійних виплат. Порівняльна оцінка вартості окремих каналів збуту повинна також погоджуватись з перспективами росту обсягів реалізації товарів підприємства. [47, с. 33-34].

Отже, необхідно відповідним  чином планувати й організовувати систему просування продукції та послуг від підприємства-виробника до замовника, для підвищення конкурентоспроможності своїх послуг й завоювання стійких позицій на ринку.

Іншим варіантом дій  для ДП «Авіакон» є використання маркетингової стратегії.

Маркетингова стратегія  представляє собою раціональну  логічну побудову, керуючись якою підприємство розраховує вирішити свої маркетингові завдання найбільш ефективним шляхом [7,9].

На основі проведеного  аналізу стану маркетингової діяльності слід зробити висновок, що ДП « Конотопський авіаремонтний завод «Авіакон»» необхідно застосовувати стратегію концентрованого маркетингу, яка найкраще сприятиме ефективному управлінню результатами його діяльності.

Мета цієї стратегії  – найкраще обслужити конкретну  цільову групу. Стратегія концентрації (зосередження) дозволить сконцентрувати свої зусилля на конкретній групі споживачів. Згідно стратегії, продукція та послуги, що пропонує підприємство, повинна максимально відповідати запитам існуючої групи споживачів. Тобто ДП « Конотопський авіаремонтний завод «Авіакон»», маючи наступних основних споживачів: ВАТ “Міттал Стіл”, “Центральний ГЗК”, “Північний ГЗК”, ВАТ « Мотор-Січ» та багато ін., повинен повною мірою забезпечити їх потреби від запасних частинах до двигунного обладнання.

Завдяки цьому підприємство досягне диференціації внаслідок  повнішого задоволення потреб конкретної групи і менших витрат на обслуговування даної групи.

Навіть, якщо стратегія  концентрації не дозволить зменшити витрати чи досягти диференціації з позиції ринку в цілому, підприємство все ж досягає однієї з цих цілей чи обох, відносно його вузької цільової групи.

При використанні стратегії  концентрації можливі наступні ризики: різниця у витратах широкомасштабних конкурентів та зосереджених підприємств збільшується, щоб усунути переваги обслуговування вузького цільового ринку або зрівноважити диференціацію, досягнуту стратегією зосередження; відмінності між бажаними товарами чи послугами, що пропонуються стратегічному сегментові і ринкові в цілому стираються; конкуренти знаходять свої сегменти на стратегічному ринку підприємства-зосереджувача і перевершують останнього [11,12].

Так як ринок, на якому діє ДП « Конотопський авіаремонтний завод «Авіакон»» знаходиться на стадії зрілості, необхідно здійснити ряд заходів та прийняти наступні стратегічні рішення в межах обраної стратегії:

• удосконалити та модернізувати виробничий процес;
• посилити увагу до зниження витрат;
• збільшити обсяги продаж споживачам, які мають стратегічне значення.

Зусилля по модернізації виробництва можуть мати трьохкратну віддачу. По-перше, знизити витрати; по-друге, покращити контроль якості товару; по-третє, збільшити можливості по виробництву різних модифікацій товару.

Модернізація та удосконалення  виробничого процесу стосується механізації високовитратних робіт, переобладнанню виробничих ліній з метою продуктивності праці (наприклад, технологічний процес виготовлення валу на «Авіаконі» здійснюється на декількох верстаках із застосуванням декількох робітників, а можна здійснювати всі операції на одному верстаті за допомогою одного працівника, тим самим зменшити витрати по пересуванню та рівню оплати праці ).

При конкуренції, яка  все більше стає жорстокішою, підприємству необхідно скорочувати витрати  на наступні сфери діяльності підприємства: боротися за більш вигідні ціни на сировину та матеріали у постачальників, переключитися на використання більш дешевих компонентів, збільшувати виробничу та збутову ефективність та проводити реорганізацію внутрішньо фірмового управління, що дозволить знизити собівартість продукції.

Таким чином, ДП « Конотопський авіаремонтний завод «Авіакон»» доцільно обрати маркетингову стратегію концентрації. Ця стратегія передбачає зосередження на потребах замовників, і повному їх задоволенню. Виконання цієї стратегії дозволить забезпечити ефективне управління результатами господарської діяльності підприємства.

Одним з етапів маркетингової  стратегії є аналіз конкурентних переваг.

Конкурентні переваги –  це ті характеристики, якості товару чи марки, які створюють для підприємства визначені переваги над своїми прямими конкурентами. Ці характеристики можуть бути самими різними і відноситись як до самого товару, так і до додаткових послуг, до форм виробництва, збуту або продажу, специфічним для підприємства чи товару [22,25].

Для удосконалення маркетингової  стратегії ДП «Конотопський авіаремонтний завод «Авіакон»» пропонуються наступні рекомендації по використанню конкурентних переваг:

1. орієнтуватися на нововведення:

• продавати товар тим споживачам, які пропонують найбільш високі вимоги;

• шукати споживачів з найбільш важко задовольняючими потребами;
• мати джерелом постачання самих кращих постачальників, які знаходяться в даному регіоні;
• встановлювати для себе видатних конкурентів в якості стимулу до удосконалення.

2. своєчасно намічати наступаючі зміни:

• обслуговувати споживачів, чиї потреби перевищують потреби інших;
• досліджувати усіх нових споживачів, які з’являються;
• вивчати усіх конкурентів, особливо нових та незвичайних.

3. удосконалювати взаємообмін зі споживачами, посередниками, постачальниками, завойовувати внутрішній ринок;

4. на внутрішньому ринку проводити обслуговування споживачів, маючих міжнародний та багатонаціональний характер.

Виходячи з  вищезазначеного, для нарощування  експортного потенціалу авіаремонтної галузі України вважаємо за доцільне здійснити реалізацію наступних першочергових заходів.

1.Збільшення прозорості та публічності діяльності державного авіаремонтного підприємства ДП « Авіакон», що дозволить покупцям та потенційним замовникам отримувати доступ до необхідної інформації. Необхідно також розміщувати квартальні та річні звіти діяльності підприємства за міжнародними стандартами. За прикладом Airbus та Boeing доцільно публікувати дані про отримані замовлення та ремонт техніки.

2.Всебічне висвітлення й акцентування конкурентних переваг українських авіаремонтних підприємств у порівнянні з іноземними аналогами (щодо енегоефективності, надійності системи, ресурсу двигунів тощо) у загальнодоступних джерелах інформації.

3. Активізація співпраці з авіакомпаніями, які є потенційними замовниками нових українських літаків, у т. ч. визначення переліку основних характеристик, яким надають перевагу оператори, що має враховуватись при створенні нових моделей літаків або модифікацій вже існуючих. Окрім більш вдалого позиціювання на ринку літаків українського виробництва, це створить додаткові можливості для отримання замовлень ще до початку випуску певної моделі літака, що дозволить оптимізувати їх виробництво.

4.Посилення участі продукції авіаремонтної галузі на світових виставках, форумах та авіасалонах з метою зміцнення іміджу підприємства .