Анализ бухгалтерского баланса и ликвидности АО ДБ «Сбербанк»

Основные элементы, характеризующие  состояние обслуживания клиентов «как есть» представлены на рисунке 8.

 

 

Согласно проведенному анализу  экономической литературы среди  преимуществ казахстанских банков при обслуживании крупных корпоративных  клиентов можно выделить: качество платежных услуг с использованием системы «банк-клиент», знание особенностей деятельности компаний, умение работать в сложных условиях перехода к  рыночной экономике и кризисных  потрясений, потребность в получении  прибыли за счет кредитования реального  сектора экономики.

По данным этого же анализа, среди основных потребностей крупных  корпоративных клиентов в настоящее  время отмечаются: минимизация операционных рисков; круглосуточность и оперативность осуществления платежей; возможности выбора средства платежа; автоматизация расчетов и внедрение безбумажных форм; возможность проведения операций в режиме реального времени на разных финансовых рынках; комплексность информационного обеспечения; наличие у банка разветвленной корреспондентской сети; скорость информирования клиента о зачислении денежных средств; прямая связь с партнерами; конкурентоспособность тарифов и комиссионных вознаграждений, возможность предоставления овердрафтного кредита по счету клиента; наиболее позднее время окончания приема платежей к исполнению от клиентов; наличие у банка единой службы обработки платежей; автоматизированное отслеживание исходящих платежей; проведение клиринговых взаимозачетов по платежам, фондовым сделкам.

Для успешного развития бизнеса  клиентов актуальным является предоставление синдицированных кредитов (под экспортные контракты нефтяных компаний) и проведение операций по низким тарифам (для отечественных  импортеров) с использованием корреспондентских  сетей крупных иностранных банков.

Проведенный нами анализ показал, что среди критериев выбора корпоративными клиентами обслуживающих банков выделяются: качество структурирования обслуживания и реализации каждой сделки и оперативность принятия соответствующих  решений банка, конкурентоспособность  тарифной политики банка, квалификация банковского персонала в области  проведения документарных операций и международных расчетов, международные  связи и развитая сеть корреспондентских  отношений банка, гибкая система  управления корреспондентскими счетами  и кредитными рисками, наличие кредитных  линий зарубежных банков и экспортных агентств, качество консультационных услуг банка по вопросам валютного контроля и выбора банка-контрагента, помощь банка в поиске контрагента по сделке, широкая корреспондентская сеть, развитая представительская инфраструктура, солидная клиентская база, грамотное управление рисками.

По мнению многих авторов, успешность обслуживания зависит от качества операций и клиентского  портфеля услуг, эффективности проведения каждой сделки, своевременности действий по снижению рисков и получению прибыли.

Таким образом, основными  критериями эффективности банковского  обслуживания крупных корпоративных  клиентов можно считать: устойчивый рост доходов банка, рост объема услуг (как показателя квалифицированности  персонала банка), качественное и  количественное изменение состава  корпоративных клиентов, конкретное видение направлений маркетинговых  исследований банка, четкость ориентиров стратегии развития сети филиалов и  банков-корреспондентов, наглядность  увеличения динамики роста платежных  потоков по счетам.

Оценка перспектив управления процессом банковского обслуживания клиентуры показывает, что переход  менеджмента современного банка  из состояния «как есть» в состояние  «как будет», безусловно, должен начинаться с анализа текущих проблем  банковского обслуживания корпоративных  клиентов.

По итогам проведенного проблемного  анализа можно сделать вывод  о том, что при переходе к эффективному обслуживанию клиентуры потребуется  создание в банке единой системы  обслуживания и соответствующее  разделение полномочий (с учетом специализации  менеджеров банка) по окончании проведения их сегментации по группам.

Кроме того, введение и развитие подобной системы в банке потребует  осуществления постоянной координации  всей её деятельности, расширения ассортимента и повышения качества услуг с  учетом мирового опыта, оптимизации  денежных потоков с учетом перспектив развития бизнеса, поддержания отношений  с рейтинговыми агентствами, приведения финансовой отчетности банка в соответствие с мировыми стандартами, расширения географии деятельности клиентов, обеспечения  информационной открытости деятельности банка перед партнерами.

По нашему мнению, для  повышения эффективности банковского  обслуживания необходимо создать в  каждом банке подразделение, осуществляющее индивидуальный подход к каждому  доходному и перспективному клиенту. Среди его функций может быть разработка возможных стратегий  и планов достижения целей, определенных совместно клиентом и банком. В  этом случае, банк будет отвечать за инвестиционную, финансовую поддержку  деятельности клиента, а клиент –  за их практическую реализацию. Кроме  того, банком должен быть сформирован  портфель услуг, предоставляемых клиенту  в соответствии с разработанной  стратегией на взаимовыгодной основе. При этом банку важно постоянно  оценивать рентабельность обслуживания каждого клиента и, в зависимости  от полученных результатов корректировать планы его обслуживания.

В изменившейся экономической  ситуации, возможно, станет нормой предложение  услуг крупным клиентам «в пакете». Более того, каждому новому клиенту  в первую очередь может быть предоставлена  возможность получения сложной  услуги, демонстрирующей ему возможности  банка. Очевидно, что в случае успеха банк получит во временное и возмездное пользование значительные свободные  денежные средства, лежащие на счетах клиента и заявки на другие услуги.

Таким образом, состояние  «как будет» предполагает следующее. Банк разрабатывает бизнес-процесс обслуживания корпоративных клиентов в соответствии со сформулированными основными  целями и задачами, определяет стратегию  и тактику их достижения и разрабатывает  план их практической реализации.

В ходе реализации плана, банк активно использует индивидуальный подход к каждому корпоративному клиенту. Банк проводит экспресс-анализ его текущего финансово-экономического состояния, устанавливает индивидуальные цели и задачи обслуживания, выбирает для каждого из них индивидуальные стратегию и тактику обслуживания, разрабатывает индивидуальный план их реализации, ход выполнения которого контролируется с помощью оценки обратной связи «клиент-банк», определяет особый механизм взаимодействия с корпоративным  клиентом.

При возникновении отклонений фактический показатель от планируемых, банком проводится соответствующая  корректировка планов и механизма  обслуживания, а также изменяется стратегия обслуживания. Если это  явление принимает массовый характер, то корректируется общая стратегия, пересматриваются цели и задачи, т.е. корректируется политика обслуживания всех клиентов банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 9 - Рекомендуемая модель процесса банковского

обслуживания клиентов

 

         Основные элементы процесса обслуживания «как будет» показаны на схеме рисунок 9.

(Обозначения: Клиент – высокодоходный, привлекательный для банка перспективный корпоративный клиент).

Для совершенствования клиентского  обслуживания выявляются возможные  резервы для повышения эффективности  планирования работы с клиентом, разработки актуального для клиента ассортимента услуг, управления портфелем услуг  клиента, индивидуального планирования его деятельности.

Реализация этих задач  позволит банку разработать эффективную  стратегию по каждому приносящему  доход клиенту, создать реально  выполнимые планы по их обслуживанию. Это, в свою очередь, будет способствовать достижению совместно сформулированных стратегических целей и росту  доходов как корпоративного клиента, так и его банка.

Эффективными инструментами  для осуществления перехода менеджмента  банка из состояния «как есть»  в состояние «как будет» являются механизм планирования и механизм реализации обслуживания клиентов. Сбои, происходящие в них, приводят к отклонениям  от намеченных целей, стратегий и  политики банка.

Механизм планирования включает экспресс-анализ состояния и потребностей корпоративного клиента, определение  цели и стратегии по его обслуживанию, формирование портфеля банковских услуг, формирование бюджета доходности обслуживания клиента и оценку его исполнения. При отклонениях фактических  показателей от планируемых проводится корректировка планов.

Механизм реализации предполагает определение последовательности, периодичности, стоимости, средства, способа и порядка  стимулирования процесса предоставления каждой банковской услуги каждому корпоративному клиенту. К данному механизму  также относятся средства контроля процесса обслуживания и средства оценки степени удовлетворенности предоставленным  обслуживанием, применяемые в процессе анализа результатов обратной связи  клиентов с банком.

Отметим, что использование  современных информационных технологий и функционального моделирования  бизнес-процессов обслуживания корпоративных  клиентов в современном коммерческом банке позволит избавиться от лишних звеньев в механизмах планирования и реализации их обслуживания.

Проведенные нами исследования позволили определить пути минимизации  имеющихся проблем, раскрыть имеющиеся  резервы и разработать оптимальную  методику планирования и реализации обслуживания корпоративных клиентов.

Среди актуальных шагов, требующих  скорейшей реализации выделим следующие.

С учетом того, что деятельность отделов банка ориентирована  на внутренние задачи, а деятельность отдела по работе с клиентами –  на внешние задачи по взаимодействию с реальными и потенциальными клиентами, то в организационной  структуре необходимо создать маркетинговый  отдел и отдел по работе с клиентами, или Управление по обслуживанию клиентов, включающее отдел по работе с клиентами, отдел услуг и рекламы и  отдел рыночной конъюнктуры. Среди функций Управления выделяются: привлечение потенциальных клиентов, планирование обслуживания реальных клиентов; установление взаимоотношений, способствующих развитию деловых связей; проведение аналитических исследований, связанных с содействием внедрению новых операций, услуг и изучением рыночной конъюнктуры; оказанием консультационной помощи клиентам.

         Организация планирования деятельности менеджеров, обслуживающих крупных клиентов, и планирования процесса предоставления услуг. Необходимо дополнить контроль качества планирования деятельности менеджера, проводимый на основе статистической информации банка о предоставленных услугах, контролем периодичности обращения клиентов за предоставлением услуг и контролем деятельности по привлечению новых клиентов (по выполнению графиков встреч и звонков потенциальным корпоративным клиентам).

Активное внедрение в  практическую деятельность банков экспресс-анализа  клиентуры, позволяющего учитывать  общие вопросы по деятельности Клиента (учредители, уставный фонд, валюта баланса, имеющиеся лицензии), конкретные данные о работе Клиентов (история создания, наличие филиалов, инвестиционная деятельность, финансирование капитальных вложений, внедрение новых услуг) и рассчитывать аналитические финансовые показатели (ликвидность, достаточность капитала, прибыльность). Точность и качество полученных результатов во многом определяются компетентностью аналитика.

В качестве источников информации для проведения анализа используются:

• юридические и финансовые документы (учредительный договор, устав, список акционеров и учредителей, лицензия, аудиторское заключение по итогам последнего отчетного года, годовой отчет, карточка с образцами подписей, перечень услуг и условия договоров);
• информация из СМИ (рейтинги, аналитические и деловые статьи с упоминанием Клиента, деловые отчеты и рекламные материалы конкурентов), информация из специализированных аналитических агентств, кредитных бюро; из отраслевых и ведомственных органов; на основе личных контактов, отзывов знакомых, сотрудников и Клиентов банков; из анализа запросов, сделанных в банки, обслуживающие данного Клиента; из общения с конкурентами и т.д.);
• субъективная информация, основанная на личных наблюдениях аналитиков, изучающих Клиентов, полученная при контактах с ними, во время общения со стажерами, бывшими сотрудниками, пенсионерами, ранее работавшими у них.

Среди рекомендуемых стратегий  обслуживания клиентов выделяются:

• поддержка и расширение отношений с привлекательными клиентами. Позволяет банку с высокой конкурентоспособностью твердо удерживать их в поле своей деятельности, не допуская к ним другие банки. В этих условиях банк может повысить свою прибыльность, сохраняя высокое качество предлагаемых услуг, постоянно наблюдая за конкурентами и «чувствуя» настроение клиентов;
• развитие и углубление отношений. Средний уровень конкурентоспособности банка при обслуживании привлекательных клиентов вынуждает банк бороться за них, расширять ассортимент предлагаемых услуг, внедряясь в круг организаций, успешно работающих с ними. Значительное повышение прибыльности в таких условиях невозможно, за исключением случаев, когда банк в состоянии предложить новые услуги или услуги более высокого качества, в наибольшей степени соответствующие запросам клиентов;
• совершенствование качества процесса предоставления услуг. Низкий уровень конкурентоспособности банка и высокая привлекательность клиента заставляют банк прибегать к решительным действиям. Для клиентов важно предоставлять услуги и предлагать цену с учетом их заинтересованности в обслуживании в данном банке. Таким образом, конкурентоспособность банка при предоставлении услуг этих клиентам должна значительно улучшиться. «Воздействие» на привлекательных клиентов требует привлечения значительных ресурсов. Поэтому, если завоевание данных клиентов не представляется возможным, лучше сразу отказаться от их обслуживания без временных и материальных затрат;
• сохранение и предложение всех видов услуг банка. Клиенты со средним уровнем привлекательности и высокой конкурентоспособностью банка при их обслуживании должны оберегаться от влияния банков-конкурентов, которые, не имея возможности привлечь особо привлекательных клиентов, акцентируются на борьбе за «середнячков». При этом даже при прочных поз<span class="Normal__Char" style=" font-famil