Анализ бухгалтерского баланса и ликвидности АО ДБ «Сбербанк»

Информационная подсистема менеджмента банков целенаправленно  формирует соответствующий массив информации: о перспективах роста  ссудного капитала, о кредитоспособности и надежности заемщиков, о состоянии  и деятельности конкурирующих банков.

Второй этап – становление  и функционирование монополистического капитализма от 70-80-х годов XIX века до 60-х годов XX века.

Концентрация банковских капиталов, образование банковских монополий изменяется роль и значение банков. Они получают возможность сначала точно узнавать состояние дел у отдельных капиталистов, затем контролировать их капитал, влиять на них посредством расширения и сужения, облегчения и затруднения кредита, и наконец, всецело определять их судьбу, определять их доходность, лишать их капитала или давать возможность быстро и в громадных размерах увеличивать их капитал и т.п.

Для менеджмента банка  можно выделить следующие переходные ступени:

- переход от парадигмы  «депозитно-ссудной деятельности  банка» к парадигме «инвестора  и эмитента»; формируется новая  роль банков как одна из  основных черт монополистического  капитализма;

- переход к парадигме  банковского маркетинга; парадигма  выявления потребностей запросов  и предпочтений клиентов банков (корпоративных и индивидуальных) и способов удовлетворения этих  потребностей, обеспечивающих получение  высокой устойчивой нормы банковской  прибыли.

Парадигма «депозитно-ссудного»  менеджмента сменяется парадигмой «инвестиционной деятельности»  менеджмента.

Банки становятся инвесторами  и эмитентами ценных бумаг, активно  воздействуют на процесс конкуренции  промышленного капитала, развитие акционерных  обществ, возникновение монополий.

Новая парадигма не устраняет  старую, но превращает ее в подчиненную.

Она меняет стиль работы банков, изменяет содержание менеджмента. Его информационная подсистема целенаправленно  формирует иной массив информации. На первый план выдвигается информация, связанная с инвестиционной, преимущественно  портфельной, деятельностью на основе купли-продажи ценных бумаг корпораций, других банков и эмиссии собственных  ценных бумаг (акций и облигаций); а также информация, связанная  с выявлением кредитоспособности и  ликвидности акционерных компаний и т.д.

Третий этап – современный, с 60-х  годов XX столетия до настоящего времени. В условия современной технической и технологической революции создается общемировая информационная сеть, создается транснациональные и международные корпорации и банки. Появляется новая парадигма – маркетинг. В новых экономических условиях обеспечить устойчиво высокую прибыль нельзя всесторонней организацией на выявление потребностей, запросов и предпочтений потребителей.

Парадигмы депозитной и инвестиционной деятельности становятся подчиненными новой идее – парадигме удовлетворения запросов потребителя, и на этой основе обеспечения высокой рентабельности и эффективности функционирования банковского капитала.

Банковский менеджмент –  это специфическая система управления денежными потоками, движением финансовых ресурсов и соответствующей организацией финансовых отношений в банковской организации.

Совершенствование системы управления интегрированной банковской структуры  должно осуществляться по различным  направлениям, в частности, с позиции  более полной реализации функций  управления, применительно к каждому  виду объектов управления, путем разработки и реализации методов современного менеджмента: контроллинга, маркетинговой логистики и др.

В первую очередь, указанную проблему необходимо решать, посредством более  полной реализации всех основных функций  управления: планирования, организации, координации, регулирования, стимулирования, учета и контроля.

Как показывает практика, большинство  финансово-кредитных учреждений не уделяет должного внимания вопросам стратегического планирования, среднесрочного планирования. Следствием этого являются: отсутствие у многих банков четких программ развития, финансового планирования, неэффективная организационная структура, несовершенство внутренних процедур выполнения банковских операций и бизнес-процессов, низкий уровень внутреннего контроля. Основные направления совершенствования систем управления банками представлены  на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

      

 

         Рисунок 1- Направления совершенствования систем управления Банком

 

          Совершенствование менеджмента Банка должно осуществляться также через развитие интегрированных информационных систем управления.

Направления деятельности коммерческих банков с учетом передового американского, европейского и японского опыта  дает основание утверждать, что все  они могут быть условно дифференцированы на две больших группы:

- виды деятельности, которые  связаны с денежными потоками, обслуживающими движение товарных  потоков;

- виды деятельности, основу  которых составляют самостоятельные  денежные потоки, напрямую не  связанные с процессом движения  товаров, работ, услуг.

Такая классификация целесообразна, прежде всего, потому, что денежные потоки первой группы уже сегодня  могут регулироваться с использованием имеющегося инструментария логистики. Речь идет об операциях банка, которые, во-первых, осуществляются при обслуживании специфического по-своему содержанию и характеру движения товарного  потока (торговля золотом, сейфинг, инкассация); во-вторых, виды деятельности, имеющие цель обслуживание потока товаров, работ, услуг и создание условий для ускорения движения и повышения надежности денежного потока (такие как факторинг, лизинг, форфейтинг).

 

 

         Рисунок 2 - Информационная система управления Банком по уровням

 иерархии

 

         Кроме того, к банковским операциям, характеризующим специфическую форму обслуживания товарного потока, можно отнести классические операции банков - кредитование коммерческих предприятий и ту часть расчетно-кассового обслуживания, которая связана с движением товаров, работ, услуг. Привлеченные же депозиты играют для банка почти ту же роль, что для промышленного предприятия материальные ресурсы. Без этого невозможно выполнение главной функции банка - аккумулирование и дальнейшее распределение денежных средств.

Отметим, что использование  современных информационных технологий и функционального моделирования  бизнес-процессов обслуживания корпоративных  клиентов в банках позволяет избавиться от лишних звеньев в механизмах планирования и реализации их обслуживания.

Для активизации привлечения  крупных корпоративных клиентов в первую очередь необходимо создание подразделения, выполняющего исследовательскую, маркетинговую и посредническую функции по связи между производителями  и потребителями, являющихся клиентами  банковской группы (с последующей  информационной поддержкой и организацией сделок через все предприятия  банковской группы).

При решении вопросов планирования деятельности банковской группы необходимо опираться на глубокий анализ внешней  среды, конъюнктуры финансовых рынков, а также всесторонний анализ финансового  состояния компаний составляющих банковскую группу для изучения их потенциальных  возможностей на рынке финансовых услуг. При этом в процесс планирования должны быть вовлечены все уровни управления - от менеджеров отдельных  функциональных подразделений субъектов  БГ до высших органов управления банковской группы.

Исключительно важной функцией управления является организация, т. е. распределение и координация трудовых функций, необходимых для достижения поставленных целей. От того, как организована банковская группа, какова организационная структура управления, каковы отношения между руководителями компаний, филиалов и подчиненными, во многом зависит эффективность деятельности.

Постоянно меняющиеся рыночные условия, усиление конкуренции на финансово-кредитных  рынках Казахстана, усложнение банковских технологий, укрупнение банковских учреждений и филиальной сети требуют применения адаптивных организационных структур, которые по сравнению со структурами  функционального типа легче приспосабливаются  к нестабильным условиям внешней  среды. Важной особенностью адаптивных организационных структур является то, что они основаны на разделении труда не по функциональному признаку, а в соответствии с видами финансово - банковских продуктов. Организуясь, таким  образом, банковская группа сосредоточивает  основное внимание на определенных группах  клиентов, что позволяет компаниям  с максимальной эффективностью удовлетворять  их целевые запросы.

Организационная структура  банка тесно связана с разработкой  деловой стратегии и степенью детализации процесса принятия управленческих решений.

Структура банка определяет основные логические взаимоотношения  уровней управления и функциональных областей, определяет сферы ответственности  и подотчетности, минимизирует дублирование функций, что позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей и задач.

Проектирование структуры  банка основывается на стратегических планах, то есть стратегия определяет структуру. Поэтому выбор структуры  банка – это решение, относящиеся  к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как  банк будет направлять усилия на достижение основных целей. Структура банка  основывается на его стратегии, но сама не является стратегией.

Анализ организационных  структур ряда западных банков подтверждает, что изменение организационных  структур банков происходили вслед  за изменениями их стратегий и  целей.

Одним из ключевых моментов развития Банка, по нашему мнению, является наличие четкой системы деятельности, которая была основана, прежде всего, на главной стратегической цели, которая  заключалась в обеспечении стабильной, конкурентоспособной деятельности банка, в максимальном удовлетворении потребностей клиентов, освоении незанятых рыночных ниш с применением новаторского подхода и использованием новейших информационных, инновационных, банковских технологий международного уровня.

Построение и управление Банка - сложный многогранный процесс, требующий  последовательности действий на всех этапах формирования интегрированной  корпоративной структуры. Высокую  важность приобретает принятие правильного  решения о выборе формы банковской деятельности и способах продвижения  на региональные рынки.

Мировой опыт показывает, что  среди критериев выбора корпоративными клиентами обслуживающих финансовых организаций выделяются:

• качество структурирования обслуживания и реализации каждой сделки и оперативность принятия соответствующих решений банком;
• конкурентоспособность тарифной политики финансовых организаций;
• квалификация финансово-банковского персонала в области проведения документарных операций и международных расчетов;
• международные связи и развитая сеть корреспондентских отношений банковской группы;
• гибкая система управления корреспондентскими счетами и кредитными рисками;
• наличие кредитных линий зарубежных банков и экспортных агентств;
• качество консультационных услуг предприятий банковской группы по вопросам валютного контроля и выбора банка-контрагента;
• помощь банка в поиске контрагента по сделке;
• широкая корреспондентская сеть;
• развитая представительская инфраструктура;
• солидная клиентская база;
• грамотное управление рисками.

При всех различиях организационных  структур западных банков (это зависит  от целей, задач и стратегических направлений развития банка), существуют, однако, некоторые общие черты  в организации управления небольшими и крупными многофилиальными коммерческими  банками.

Для реализации стратегии  банка необходима адекватная организационная  структура, позволяющая осуществлять динамическое управление деятельностью  банка и обеспечить безопасность фондов и прибыльность операций.

В западной практике существует множество организационных форм управления банком. Структура организационной  схемы зависит от величины банка, состава и квалификации руководителей, характера деятельности банка, важности отдельных операций. В организационной структуре банка реализуются как оперативные, так и штабные функции.

К первым относятся функции  непосредственно связанные с  выполнением поставленных перед  банком задач, – это такие виды деятельности, как кредитование, инвестирование, доверительные операции, осуществление  международных расчетов, а также  прием и обслуживание вкладов.

Ко вторым функциям (штабного персонала) относятся консультации исполнителей (включают бухгалтерский  учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу и повышение квалификации служащих, маркетинг, контроль, методическую работу, планирование строительства  и ремонт). В небольших банках эти служащие занимаются и тем  и другим. Чем крупнее банк, тем  четче разграничиваются оперативные  и штабные функции.

Важную роль в организационной  структуре банков играют основные субъекты управления деятельностью банка. К  ним относятся: совет директоров и высшие менеджеры банка.

Совет директоров. Директора  банков избираются на общем собрании акционеров сроком на один год. Совет  директоров не осуществляет непосредственного  руководства повседневными операциями банка, поскольку соответствующие  полномочия переданы должностным лицам, но именно директора в конечном итоге  отвечают за успешную деятельность банка.

Выполняя свои обязанности  перед вкладчиками, акционерами  и органами банковского контроля, члены совета директоров должны:

- обеспечить компетентное  управление;

- обеспечить соответствующее  планирование и осуществление  политики;

- контролировать банковские  операции, обеспечивая соответствующий  внутренний контроль и соблюдение  правил и законов;

- обеспечивать обслуживанием  банка кредитных потребностей  населения.

- контролировать результаты  деятельности;

В процессе работы члены  совета директоров осуществляют многочисленные функции, которые значительно различают  все или некоторые из следующих  функций: