Эффективность работы команд. Факторы эффективности проектной команды

Эффективность работы команд. Факторы  эффективности проектной команды

 

Эффективность команды — это степень, в какой  команда реализует свои цели, насколько  команда близка к их достижению.

Общую эффективность  в реальных организациях трудно измерить, многие руководители испытывают трудности  при оценке эффективности, так как  методы этой оценки основаны на измерении  таких характеристик, которые нельзя описать количественно. Однако существует несколько подходов к измерению  эффективности, ориентированных на то, показателями какого рода хотели бы воспользоваться руководители.

Традиционные  подходы направлены на измерение  эффективности организации, но их можно  отнести и к определению эффективности  отдельных групп. Эти подходы  включают в себя целевой подход, ресурсный подход и подход внутренних процессов.

Целевой подход привязан к выходным данным, здесь  оценивается, насколько группа достигает  своих целей в смысле желаемого  состояния на выходе.

В ресурсном  подходе эффективность определяется путем наблюдения за началом процесса и оценки способности группы эффективно добывать ресурсы, необходимые для  успешной деятельности.

В подходе  внутренних процессов рассматривается  внутренняя активность группы, и эффективность  оценивается на основе показателей  «внутреннего здоровья и экономичности».

Более новый  подход акционеров — подход заинтересованных сторон — основан на утверждении  о том, что для каждого коллектива существуют группы лиц, по-своему заинтересованных в результатах его деятельности. В подходе акционеров показателем  эффективности работы команды считается  удовлетворенность этих заинтересованных групп.

Общие факторы, влияющие на эффективность работы проектной  команды

• Размер команды. Идеальная команда должна состоять из трех-девяти человек. По мере увеличения размера команды общение между ее членами усложняется и становится более трудным в достижении согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач. Увеличение размера команды также усиливает тенденцию к разбиению ее на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей, образованию группировок.
• Состав команды. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение команды является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Как правило, рекомендуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.
• Сплоченность команды. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации. У высоко сплоченных команд меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является командное единомыслие.
• Командное единомыслие. Этот фактор неоднозначно влияет на эффективность командной деятельности. С одной стороны, он перекликается со сплоченностью и оказывает положительное влияние, а с другой — несет в себе некоторую опасность. В атмосфере единомыслия первостепенная задача для отдельного человека — держаться общей линии обсуждения, даже если он имеет иную точку зрения. В результате проблемы решаются с меньшей эффективностью, так как альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.
• Роли членов команды. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей команды. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать командные задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию активизации жизни и деятельности команды.

Элементы  и динамика эффективности команды  проекта

 

Говоря о  команде в целом, не стоит забывать о том, что любая команда состоит  из отдельных индивидов. Поэтому, говоря об эффективности команды, стоит  упомянуть о следующих значимых элементах: уполномочивание, необходимые  навыки и личное участие каждого.

• Уполномочивание. Это термин давно стал притчей по языцех — как мощный фактор мотивирования людей и повышения эффективности работы. Чаще всего в этой связи упоминают следующие категории базовых мотиваторов: принадлежность, признание, личная самоценность и контроль. Уполномочивание подразумевает перераспределение власти и обязанностей таким образом, чтобы человек мог принимать решения и контролировать свою собственную работу. Таким образом, можно говорить о неком воодушевлении — каждый человек чувствует личную самоценность, что помогает ему признавать и поддерживать других.
• Необходимые навыки. Выделяют пять таких навыков:

1. навыки участия (в совместной деятельности);

2. навыки управления (планирование, организация, логистика и проведение встреч);
3. навыки продумывания процесса;
4. навыки разрешения проблем;
5. навыки представления результатов/презентаций.

 

• Личное участие. Без личного участия не будет команды, несмотря ни на какие тренинги, уполномочивание и поддержку руководства. Причем необходимо участие, граничащее с полной самоотдачей. Предлагается стратегия усиления такого участия, состоящая из трех компонентов: подготовки, инициации и поддержания. Она основана на факте, что чаще всего люди боятся всего неизвестного, и это означает, что они, попав в команду, не сразу начнут действовать эффективно. Члены группы должны принимать участие в подготовке создания команды, они должны иметь представление, что происходит и зачем. Будучи членами команды, они непосредственно примут участие в инициации, но участие это должно быть активное. И, наконец, без поддержания уровня развития команды любая команда легко сделает шаг назад как в продуктивности, так и во взаимодействии.

Таким образом, можно представить движение команды  от полюсов неэффективности к  полюсам эффективности

Динамика эффективности команд

Неэффективность		эффективность
Неопределенность, несогласие	Цели	Ясность, разделимость всеми
Безразличие, безучастность	Участие	Активное участие в решении  задач
Недоверия, закрытость, боязнь критики	Доверия	Доверия, свободные выражение эмоций
Игнорирование или утаивание	Конфликты	Признание и открытое обсуждение
Преследование личных целей, несогласных  игнорирует	Принятие решений	Понимание точек зрения других, совместное принятие решений
Зависимость группы от одного человека	Лидерство	Разделяющее, совместное
Строгое распределение ролей	Ролевая структура	Гибкая, ротация ролей
Ригидность, стереотипность	Творчество	Пластичность, спонтанность, воображение, инновации
Через лидера, игнорирование друг друга	Коммуникация	Открытая на понимание, поощеряется

 

 

Формирование эффективной команды  проекта

 

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Различают эффективность с позиций профессиональной деятельности по проекту и организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность — это, прежде всего, нацеленность всей команды  на конечный результат, инициатива и  творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность  на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих  проблем дополняют ее характеристику.

С позиций  организационно-психологического климата  эффективной можно назвать такую  команду, в которой:

• неформальная атмосфера;
• задача хорошо понята и принимается;
• ее члены прислушиваются друг к другу;
• обсуждают задачи, в которых участвуют все члены;
• ее выражают как свои идеи, так и чувства;
• конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
• группа осознает, что делает, решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

При соблюдении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные  потребности своих членов.

Модель процесса формирования команд (рис. 9.1) включает описание характеристик задачи, рабочей  структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных  процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной  деятельности, индивидуальных изменений.

Непосредственный  результат на выходе — реализованный  проект с запланированными характеристиками как показатель командной деятельности. Существуют также и другие внутрикомандные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Дистанционное обучение для тех, кто не хочет  стоять в пробках по доступным  ценам 

Критерии и оценка эффективности  команды

 

Для определения  эффективности команды используются два класса критериев: психологические  и непсихологические.

Психологические критерии эффективности:

• удовлетворенность членов команды различными аспектами членства в ней (отношениями с коллегами и руководителями, условиями труда, заработной платой и т.д.);
• мотивация членов команды (желание трудиться и сохранить членство в коллективе);
• авторитет руководителя в коллективе;
• самооценка команды (она касается целого ряда важных ее характеристик и представляет собой некий общий итог успешности ее функционирования).

Непсихологические критерии эффективности в общем виде представляются как результативность команды. Но для того, чтобы эффективность (результативность) можно было измерить, оценить и проконтролировать, необходимо знать ее критерии.

Учитывая  вышесказанное, рассмотрим определение  эффективного руководства: «руководитель  может считаться эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет  высокие показатели по соответствующим  психологическим и непсихологическим  критериям групповой эффективности» (по Р.Л. Кричевскому).

Итак, из вышесказанного можно представить, какой руководитель и какая группа являются эффективными. Итог жизнедеятельности коллектива — его эффективность, отражающая степень эффективности руководства им.

Оценка эффективности команды

Невозможно  установить набор правил, следование которым обязательно приведет к  созданию эффективной команды. Причины  успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены  только к выполнению набора предписаний. Однако допустимо выделить некоторые  общие направления, которые могут  быть выражены в следующих вопросах.

• Что понимается под эффективностью команды?
• Сводится ли эффективность только к достижению поставленных целей?
• Как индивидуальные вклады в работу отдельных членов команды согласуются между собой?
• Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

Эти элементы взаимозависимы. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения  задач, но и от взаимоотношений в  команде. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве  может со временем снизить производительность их труда. Основные элементы эффективности  работы команды (по Дж. Адаиру) представлены на рис. 9.2. Эффективность команды зависит также от следующего шага, то есть от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Наблюдая  работу команд в организациях, можно  убедиться в том, что большая  часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно  не стоит забывать о процессе (каким  образом команда будет работать) и о том, что не исключены кризисы. Например, даже команда, достигшая своих  целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей  организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в  качестве дополнительных характеристик  эффективности команды можно  рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач  и наличие у них желания  продолжать совместную работу.