Суспільні конфлікти

6.Недотримання загальноприйнятих  норм, переоцінювання власних можливостей, недооцінювання можливостей інших.

7.Порушення вікової гармонії. Йдеться  про соціально-демографічні причини психологічних колізій в організації.

8.Недосконалий індивідуальний  стиль керівництва. За результатами  досліджень, директивний (авторитарний) і ліберальний стилі є потенційними  джерелами конфліктів керівника  і працівників, особливо якщо  їх незмінно застосовувати тривалий час.

9. Необ’єктивне оцінювання праці  персоналу. Здебільшого воно проявляється  в таких тенденціях:

- помилка центральної тенденції. Трапляється тоді, коли керівник, оцінюючи вклад співробітників, використовує переважно середні оцінки, уникаючи низьких або високих, що породжують зрівнялівку, ображає високоефективних працівників;

- помилка контрасту і подібності. Помилка контрасту проявляється  в намаганні керівника розглядати  якості підлеглого з інших  позицій, ніж власні. Наприклад, закономірно пишаючись своєю охайністю у роботі, він може недооцінювати цю якість у співробітників. Помилка подібності є наслідком приписування своїх якостей співробітникам й оцінювання їх за тією шкалою, що й власні. Наприклад, високо оцінюючи в собі таку якість, як організованість, керівник так само високо оцінює її у своїх підлеглих;

- гало-ефект (грец.halos – коло, диск; лат.effectus – виконання, дія). Ця помилка є дуже поширеною і полягає в тому, що керівник оцінює окремі ділові якості співробітника, спираючись на загальну думку про нього, і на цій основі робить висновки;

- помилка поблажливості. Проявом  її є завищене оцінювання працівника  через симпатії до нього;

- помилка близькості. Присутня тоді, коли керівник порівнює оцінюваного з іншими під час атестації працівників, підбиття підсумків тощо [10, 61].

Так можна виділити зовнішні та внутрішні умови виникнення конфлікту. Зовнішні умови конфлікту в житті особи чи організації виникають з неминучою необхідністю. Реалізація одних мотивів неминуче породжує нові, які ще є не задоволеними. Така безперервна поява незадоволених мотивів є важливою передумовою розвитку особистості та організації [9, 276].

Певні психологічні особливості індивіда належать до внутрішніх умов виникнення конфлікту, які пов’язані із суб’єктивними чинниками у діловій та виробничих сферах. Суб’єктивний чинник, як правило, породжує деструктивні конфлікти [18, 151].

 

 

3.2. Принципи та методи  подолання конфліктів в колективі

 Розв’язання конфліктів в  управлінні є складовим процесом, який вимагає від керівника відповідних знань і творчого підходу. Вирішувати цю проблему доводиться на соціальному, міжособистісному, осбистісно-психологічному рівнях. Конфлікт може швидко поширитися на всі рівні, оскільки між ними немає чітких, неподоланних меж. На соціальному рівні використовують організаційні способи: зміну структури групи (установи, організації),впорядкування системи стимулювання, поліпшення умов праці тощо. Розв’язання конфліктів на цьому рівні обмежене можливостями організації й управління, не завжди вимагає психологічного впливу керівника. Міжособистісний рівень зобов’язує керівника вникнути у психологічну сутність суперечностей між сторонами, що конфліктують, не віддаючи переваги жодній із них. На особистісно-психологічному рівні розв’язання конфлікту керівник намагається “вжитися в образ” кожної із конфліктуючих сторін і відповідно розмірковувати. Це дає змогу з’ясувати як об’єктивні причини виникнення конфлікту, так і мотиви поведінки сторін, передумовою яких є конкретні потреби та інтереси [6,246].

Вибір способів і методів подолання конфліктів залежить від джерела та причин їх виникнення, динаміки розвитку, психічного стану конфліктуючих сторін. Важливо мати на увазі, що діяльність і поведінка людей у конфліктній ситуації і в нормальних умовах суттєво відрізняються. Передусім змінюється психологічна структура особистості: з’являються нові цілі, мотиви, по-іншому здійснюється регуляція. Конфліктуючі сторони характеризують висока психічна напруженість, стрес, фрустрація (обман, марне сподівання), тривожність, острах можливих невдач, що відбувається на формуванні мотивів. Кожна із сторін конфлікту намагається випередити дії іншої,готує контрзаходи. Через обмеженість, недостовірність інформації приписує іншій стороні неіснуючі якості та наміри, що позначаються на об’єктивності позицій. Нерідко зростає агресивність учасників, які намагаються застосувати наступальні тактики. Рідко коли вони здатні оцінити себе. Свої особливості мають і рішення, прийняті у конфліктній ситуації. Як правили учасники конфлікту відчувають дефіцит часу, не завжди мають змогу уточнити, скоригувати прийняте рішення, спрогнозувати  перевірити реакцію опонента на нього. Тай приймають такі рішення на основі неповної, інколи свідомо спотвореної інформації [7, 115].

 Запобіганню, отриманню конфліктів сприяють вивірена кадрова політика (добір і розстановка кадрів з урахуванням їх професійних, психологічних якостей ); авторитет керівника, передумовою якого є його компетентність,організованість, чесність, вимогливість; позитивні традиції як додаткові норми соціальної регуляції поведінки, які потрібно всіляко заохочувати, пам’ятаючи, що ставши самоціллю, вони перетворюються на консервативний чинник; об’єктивне оцінювання, диференційоване стимулювання співробітників, які є своєрідним виявом вдячності керівника підлеглому, підкресленням його надійності й відданості справі; соціально-професійне навчання, що сприяє розкриттю творчих, інтелектуальних, моральних можливостей працівників; зміцнення неформальних відносин в організації; підтримання стабільного складу колективу.

Подолання конфлікту передбачає дотримання відповідних принципів:

    1.Урахування суті суперечностей. Для цього потрібно з’ясувати

ділову основу конфлікту, істинні, а не декларовані мотиви його   учасників. Розв’язання конфліктів суттєво ускладнюється, якщо керівник є учасником однієї з конфліктуючих сторін. Через це він не може бути об’єктивним, а конфлікт, набувши публічного характеру, виходить за межі організації

     2.Урахування мети сторін, що конфліктують. З’ясувавши мету учасників конфлікту, необхідно чітко розмежувати проблеми міжособистісної і ділової взаємодії. Якщо домінуючими є особисті цілі, слід застосувати спочатку заходи виховного впливу, пред’явивши щодо цього чіткі вимоги. Якщо один з опонентів має вищий ранг, потрібно вказати йому на необхідність дотримання певних норм поведінки.

     3.Урахування емоційних станів сторін, що конфліктують. Якщо конфлікт набув надмірної емоційності, супроводжується сильними реакціями, доцільно проілюструвати на конкретних прикладах, як висока напруженість впливає на результативність роботи, а опоненти втрачають об’єктивність.

      4.Урахування психологічних  особливостей його учасників, що  дають змогу глибше пізнати  мотиви їх поведінки, обрати правильну  тактику подолання ситуації.

       5.Урахування динаміки  конфлікту. Якщо на перших стадіях  виправдані бесіди, переконування, то із загостренням конфлікту  необхідно застосувати всі заходи [16,  97].

Опанування принципів конфлікту є передумовою використання методів цієї роботи, найвагомішими з них є наступні:

  1.Формування в колективі громадської думки про конфліктуючі сторони. Адже вона виступає сильним регулятором поведінки людей, багато з яких потребують постійного схвалення. Конфліктуючи вони можуть опинитися в ізоляції, що для них є неприпустимим. Тому, щоб зберегти добрі стосунки в колективі вони готові відмовитися від конфронтаційної поведінки.

       2.Звернення до  найавторитетнішої людини колективу. Цей метод є ефективним коли  опоненти домовляються підкорятися  його рішенню. Часто такою людиною в колективі виступає керівник організації.

        3.Організація співробітництва. З цією метою сторонам доручають справу, яку вони зацікавлені здійснити, але пооди нці їм це  не під силу.

        4.Звернення до посередника. Особа, яка стала посередником у розв’язанні конфлікту, має допомогти кожній із сторін побачити проблему очима опонента, у пошуку оптимальних способів її вирішення, генеруванні щодо цього нових ідей, пропозицій; у процесі вироблення підсумкового документа; створенні ділової морально-психологічної атмосфери при розв’язанні проблеми; здійсненні контролю за виконанням домовленостей, намагатися максимально пом’якшити процес виходу з конфлікту.

        5.Координація та інтеграція діяльності. Наявність в організації чітко налагодженої ієрархії повноважень сприяє упорядкуванню взаємодії людей, розв’язанню проблем, прийняттю рішень, руху інформації. З метою координації роботи підрозділів організації створюють проміжну службу, її призначення полягає у розв’язанні проблемних ситуацій між двома виробничими підрозділами. Інтеграція сприяє об’єднанню зусиль різних підсистем і підструктур організації для досягнення загальної мети.

            6.Спрямування зусиль всіх учасників на досягнення загальних цілей.

         7.Створення системи винагород. Винагороди (подяка, премія, підвищення по службі ) є ефективним засобом впливу на поведінку людей, в тому числі й у конфліктній ситуації.

        8.Застосування адміністративних методів вирішення конфлікту. Виправданими можуть бути вони тоді, коли психологічні та інші методи виявили свою результативність. Найчастіше з цією метою вдаються до структурних змін в організації.

        9.Використання в конфліктній ситуації таких типів поведінки людини, як уникнення, пристосування, компроміс, конкуренція, співробітництво.

Застосування конкретного методу залежить від типу конфлікту. Інформаційні конфлікти легше розв’язувати завдяки досягненню домовленості про те, яку інформацію вважати важливою і достовірною, про способи інформування, а також вдаючись до посередника. Конфлікт інтересів вимагає зосередження уваги на інтересах, а не на позиціях опонентів, пошуку об’єктивних критеріїв його оцінювання, розроблення рішення, яке б відповідало потребам усіх сторін. Конфлікти, що виникають при спілкуванні, розв’язують, вдаючись до спостереження за емоціями, забезпечуючи дотримання правил взаємодії опонентів, блокування повторення їх негативної поведінки, заохочення бажання розв’язати проблему, Подолання конфлікту систем цінностей пов’язане з переглядом і порівняння різних ціннісних систем, із визнанням права опонентів погоджуватися чи залишатися при своїй позиції, створенням сфер домінування загальновизнаних цінностей. Та найголовніше – забезпечувати профілактику конфліктів, що потребує відповідних знань щодо джерел їх виникнення, динаміку розвитку, можливостей опонентів та особливостей їх взаємодії. Конфлікт, в якому не вдалося запобігти, має бути розв’язаний на об’єктивній, справедливій основі. Про його завершення свідчить припинення інциденту та усунення його причин. [17, с.204]

 

3.3. Наслідки конфліктів  в організації та негативний  вплив нерозв’язаних конфліктів

Конфлікти сприяють підтримці динамічної рівноваги і суспільної стабільності. Також конфлікти сприяють розвитку і змінам в організації, оскільки викривають недоліки, виявляють суперечності, допомагають понизити опір змінам [6, 267].

 Конфлікти можуть зменшити  негативні ефекти групового мислення  і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють думки,щодо того як вони вважають, суперечать ідеям керівників. Це може поліпшити якість процесу ухвалення рішень, оскільки додаткові ідеї і діагноз ситуації ведуть до кращого її розуміння; симптоми відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Члени групи можуть наперед відпрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне реалізовуватись. Конфлікти сприяють становленню групової солідарності, що дозволяє усунути причини внутрішніх непорозумінь і відновити єдність, але необхідно відзначити, що таку дію мають конфлікти, що зачіпають тільки такі цілі, цінності та інтереси, які не суперечать основам внутрішньо групових відносин.

 У процесі конфлікту проблему  можна вирішити шляхом, який прийнятий для всіх сторін, і в результаті люди будуть більше відчувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі у здійсненні рішень – ворожість, почуття несправедливості і вимушеність діяти проти своєї волі [12, 185].

Внаслідок конфлікту сторони будуть більше налаштовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх складних ситуаціях.

 Конфлікт робить внесок у  структуризацію організації, визначаючи  положення різних підгруп у  середині системи, їх функцій і розподіл позицій влади між ними [20, 98].

Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть утворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, що заважають досягненню цілей.

-  Підвищення емоційної і  психологічної напруженості в колективі.

- Незадоволеність, поганий психічний  стан і, як результат, зростання  плинності кадрів і зниження  продуктивності.

- Менший ступінь співпраці в  майбутньому.

- Перешкода здійсненню змін  і упровадження нового.

- Висока відданість своїй групі.

- Уявлення про іншу сторону  як про ворога, уявлення про  свої цілі як про позитивні, а про цілі другої сторони  – як про негативні.

- Зростання взаємодії і спілкування  між конфліктуючими сторонами.

- Конфлікт часто так змінює  пріоритети, що ставить під загрозу справжні інтереси сторін [2, 353].

Найбільшої шкоди організаціям надають не залагоджені конфлікти. За деякими оцінками більше 65% проблем у трудовому колективі пов’язані з порушенням відносин між співробітниками, а не з браком навиків або мотивації поведінки окремих працівників.