Конфликты в организации: причины, формы, виды, пути разрешения, значение

    Б) Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними. 

    В) Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение. 

    Г) Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании. 

3. Межличностные методы. При создании конфликтной  ситуации или начале развертывания  самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль  своего дальнейшего поведения с  тем, чтобы это в наименьшей степени  отразилось на их интересах.
4. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

    Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

    - существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;

    - отсутствия значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта;

    - соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

    - участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации. 

5.  ответные  агрессивные действия, эту группу  методов применяют в крайних  случаях, когда исчерпаны возможности  всех предыдущих групп.

     М. Альбертом и Ф. Хедоури. Они разделили все методы на две группы: структурные и персональные.

     Структурные методы воздействуют на организационные  факторы конфликта: нормативно-правовую базу, организационную структуру, организацию  рабочих мест и т.п. К ним относят:

     1. Разъяснение требований к работе. При этом большую роль играет  организация рабочего места, а  каждый сотрудник должен четко  представлять свои права и обязанности. Очень важно, чтобы сотрудники были готовы к четким действиям при любых ситуациях.

     2. Применение координации и интеграции. К координационным методам можно  отнести установление иерархии  полномочий по принципу единоначалия  или цепь команд. Интеграцией  может служить создание интеграционных  органов управления для решения  спорных вопросов.

     3. Установление общих для всей  организации целей. При этом  важно, чтобы цели были понятны  и приняты всеми сотрудниками. Данный метод реализуется посредством  мотивации.

     4. Эффективное использование вознаграждения  и наказания. При использовании  этого метода руководитель должен  обратить внимание на то, чтобы  при решении конфликта соблюдался  принцип гласности и справедливости.

     Персональные  методы предполагают воздействие руководителя на потенциальных или реальных участников конфликта. К таким методам относят:

     1. Использование власти. Действия  руководителя (применение санкций,  поощрения и наказания) должны  относиться непосредственно к  участникам конфликтной ситуации.

     2. Изменение конфликтной мотивации  сотрудников. Руководитель воздействует  на сотрудников административными  методами: повышение, перевод, изменение  графика работы, направление на  учебу.

     3. Убеждение участников конфликта.  Руководитель проводит разъяснительные  беседы среди участников конфликта  (возможно с применением психологической  помощи).

     4. Экспертный метод. Руководитель  непосредственно внедряется в  конфликт как независимая сторона  (в качестве арбитра или медиатора)  и вместе с участниками конфликта  ищет компромисс и пути выхода  из сложившейся ситуации. Этот  метод является наиболее сложным,  так как потребует от руководителя  высокой конфликтологической компетентности, умения учитывать индивидуальные особенности конфликтующих сторон, знать процессы медиации и др.  

     С точки зрения современного менеджмента, конфликты являются не только необходимым  элементом организации, но и зачастую благоприятным, позитивным и необходимым. Положительное влияние конфликта заключается в том, что конфликт выявляет разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число проблем по вопросам организационной деятельности, что делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает возможность каждому члену организации выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Можно говорить о том, что конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности деятельности организации. 

     Однако  конфликт не всегда оказывает положительное  влияние, так как в большинстве  случаев конфликтная ситуация препятствует удовлетворению потребностей отдельной  личности, реализации целей сотрудников  и организации в целом. Конфликт снижает возможность единства группового мышления, обостряет противостояние генеральной линии руководства, основывается на неформальных каналах  связи и источниках информации. Это  значительно снижает качество управленческих решений, способствует обострению отношений  между формальным и неформальным руководителями и лидерами организации. 

     Роль  и значение конфликта в организации  определяется тем, насколько эффективно им управляют, а также в какой  степени. От этого будет зависеть функциональность или дисфункциональность последствий конфликта для организации. В любом случае каждая из возникающих конфликтных ситуаций может быть решена путем, приемлемым для всех участвующих сторон, например что проблема сводится к минимальному отрицательному эффекту и укрепляет коллектив и внутреннюю среду организации. 

     По  сути, конфликты в организациях в  большинстве случаев представляют собой межличностные и внутригрупповые  столкновения, происходящие вследствие большого количества личностных психо­физиологических особенностей, целей, информации и поведенческих установок. Конфликт в организации является проблемой внутренней среды, возникающей между людьми, что свидетельствует об организационных недостатках и необходимости их оперативного устранения. 

     Читать  полностью: http://diplomadviser.info/2010/04/11/article-4/ 

     1.2. Миссия и цели организации 

     Организация представляет собой искусственное  образование, которое состоит из определенных компонентов. Количественные и качественные характеристики этих компонентов имеют различную  трактовку и определение. В одном случае в качестве основных [компонентов выделяют цели, задачи, функции организации, трудовой коллектив и административно-правовую структуру. Другое на-i правление определяет приоритетными элементами корпоративную ‘ культуру, организационное поведение, административный и финансовый ресурсы. 

     Эти показатели составляют сущность организации, определяя ос новные направления ее деятельности. К ним относятся миссия, цели  и задачи организации. Так как они определяют основные параметры организации, они нуждаются в четком управлении. Естественно, что их формулировка и реализация является основным направлением деятельностименеджмента организации. При этом они должны быть подвергнуты анализу и управлению с позиции конфликтологии. 

     Заметим, что миссия, в отличие от целей  и задач организации, более статична, т. е. формулируется один раз и  изменяется достаточно редко. Упрощенно  можно говорить о том, что миссия — это основная причина, по которой  организация существует. Обычно на практике она направлена на удовлетворение какой-либо общественной потребности. 

     Относительно  конфликтологической составляющей можно сказать, что она в меньшей степени подвержена ее влиянию. Достаточно редко присутствуют ситуации, в которых миссия организации вступает в процесс конфликта с ее сотрудниками. Чаще всего происходит конфликт между миссиями различных организаций. 

     Миссией одной организации является удовлетворение общественной потребности в качественных косметологических услугах. Применительно  к другой организации — парикмахерской — миссия будет звучать примерно так же, только с некоторыми вариациями. Работая на одном рынке или  же, проще говоря, располагаясь достаточно близко друг от друга, их миссии однозначно вступят в конфликт. В теории это приводит к такому побочному явлению, как конкурентная борьба. 

     Рассматриваемый пример типичен для практической деятельности организаций. Рассматриваемый  конфликт приносит и положительные  результаты — организация стремится  более полно реализовать свою миссию посредством повышения качества и ассортимента услуг. 

     Вместе  с миссией в организации присутствуют и определенные цели. В отличие  от первой, они более часто вступают в конфликт не только с целями других организаций, но и собственных сотрудников. Цели представляют собой более мелкие направления деятельности организации.Как говорят, он играет на публику. Конформизм не приводит к формированию открытых конфликтов. В своей массе— это скрытые, или внутренние, психологические конфликты. Опасность подобных конфликтов заключается в том, что они могут проявиться тогда, когда их меньше всего ожидают. Поэтому руководитель должен отслеживать конформистские позиции индивидов по отношению к группе на предмет наличия скрытых конфликтов. 

     Формы отношений группы и индивида редко  встречаются в чистом виде, а на практике тесно переплетаются. 

     В отделе снабжения было принято, что  его сотрудники каждые выходные играют в футбол. Это неписаное правило  уже вошло в привычку и никогда  не обсуждалось. Каждый уик-энд сотрудники собирались вместе на футбольном поле. Новому сотруднику, пришедшему в отдел, не нравилась играть в футбол. Он считал, что это пустая трата времени, ему было интереснее посмотреть телевизор  или почитать книгу. Он озвучил свою позицию всему отделу. Накануне выходных и после них весь отдел подтрунивал  над его нежеланием заниматься спортом. Когда же во время перерыва обсуждались  вопросы количества забитых мячей, но­вичок чувствовал себя не в своей тарелке. 

     Как видно из приведенного примера, вероятность  возникновения конфликта между  индивидом и группой достаточно велика. Здесь новичок занял позицию  неприятия. Вхождение в новый  коллектив требует некоторых  уступок, но и поведение группы нельзя признать корректным. Предположительно, описанный выше конфликт в ближайшей перспективе приведет к смене работы новым сотрудником. Вполне вероятно, что он начнет подыскивать работу, где влияние каких-либо неформальных традиций не так велико. 

     Взаимоотношения личности и организации сложны и  многогранны. Важно то, что они  оказывают взаимное влияние друг на друга. Здесь приходится иметь  дело с различными целями и ценностями, поэтому вероятность формирования процессов конфликтов достаточно велика. Для того чтобы взаимодействие личности и организации было спокойным, взаимовыгодным и эффективным, не только руководитель, но и новичок должен обращать свое внимание на процессы конфликтов и  адекватное ситуации управление ими. 

     ГЛАВА 3. ХАРАКТЕРИСТИКА И ИСТОЧНИКИ КОНФЛИКТОВ 

     3.1. Функции конфликта 

     Сегодня конфликт является наиболее часто встречающимся  процессом в организации. Рассмотрение конфликта с позитивной и негативной стороны невозможно провести, не изучив природу и значение его функций  для социальных субъектов — организаций. Это возможно осуществить с помощью  определения понятия функция, выявления  ее роли непосредственно для конфликта  и определения его направленности. 

     Под функциями в большинстве случаев  понимается определенная совокупность действий, выполняемых циклично, с  повторением в организации. Также  понятие функции дополняется  направленностью определенной деятельности, которая может совпадать с  явными и скрытыми целями организации  и участников конфликта. Данные цели проявляются по истечении определенного  промежутка времени и могут оцениваться  как благоприятные или неблагоприятные  для каждого из субъектов.