Конфликты в организации: причины, формы, виды, пути разрешения, значение

     В одной организации отдел по управлению персоналом состоял в основном из людей, возраст которых превышал тридцать лет. Коллектив давно сложился, в нем наблюдались четко определенные нормы пове­дения, ценности и организационная культура. В основном он состоял из женщин. Единственным представителем мужского пола был старший инспектор по кадрам. В рамках этого коллектива конкуренции не наблюдалось, и в некоторой степени можно сказать, что он если не стагнировал, то и не развивался. В связи с развитием производства руководителем организации было принято решение о расширении отдела по управлению персоналом, в связи с этим на работу был принят сотрудник — молодой и амбициозный мужчина. После его вступления в новую должность между ним и старым сотрудником возникла напряженность. Постепенно их конкуренция приобрела масштабы конфликта, который проявлялся в попытках доминировать и добиться лучших результатов. В этой ситуации руководителем было принято решение о невмешательстве в процесс конфликта. Он решил отследить процесс его протекания. По итогам прошедшего совместного месяца работы выявилось, что производительность старого инспектора по кадрам увеличилась более чем в два раза. Налицо положительные результаты конфликта, которые возникли в ре­зультате здорового желания превосходства над конкурентом. При этом конфликт мог принести и нежелательные последствия: противоборство между двумя сотрудниками парализовало бы деятельность всего отдела по управлению персоналом. 

     В подобных ситуациях руководителю можно  рекомендовать не стремиться незамедлительно урегулировать конфликт, так как в конечном итоге он может принести положительные результаты. 

     Объясняется это спецификой конфликта в организации, для которой определение последствия  и значения конфликта носит двоякий  характер. С точки зрения организационного поведения, классификация функций  конфликта основана на его последствиях. В соответствии с ней выделяют созидательные и разрушительные конфликты. 

     Достаточно  упрощенно можно говорить о том, что положительные функции конфликта  направлены на конструктивные организационные  изменения. Так, А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов среди конструктивных функций выделяют следующие:

     устранение  противоречий в функционировании коллектива, возникающее в силу несовершенства деятельности организации, ошибок в  управленческой деятельности;

     познание  участниками конфликта друг друга, возможность более глубоко оценить  индивидуально-психологические особенности  людей, участвующих в конфликте;

     ослабление  психической напряженности, которая  является реакцией участников на конфликтную  ситуацию;

     развитие  личности и межличностных отношений;

     улучшение качества деятельности, повышение авторитета участника в случае его победы. 

     К положительным функциям конфликта  относят также его способность  объединять людей в команду, что  выступает как средство активизации  организационной жизнедеятельности  индивидов. 

     Отдел маркетинга одной из крупных компаний не отличался особенно сплоченным коллективом. Основную роль при этом играли различный  возраст сотрудников, а также  их профессиональные знания и умения. Коллектив в процессе работы никак  не складывался, результатом чего становилось  снижение эффективности и результативности работы всего отдела маркетинга. К  тому же между сотрудниками происходили  различного рода локальные межличностные  конфликты. Оценив эту ситуацию, руководитель организации принял решение о  необходимости формирования сплоченного  коллектива в отделе маркетинга. Исчерпав до этого все доступные методы и технологии, он принял решение  о применении технологии искусственного формирования конфликта. Задача заключалась  в том, чтобы такой конфликт привел к сплочению коллектива. Для реализации поставленной задачи применительно  к сотрудникам отдела маркетинга им были введены жесткие санкции. Причем они были сформированы в излишне  гипертрофированной форме. Например, за однократное опоздание более  чем на 10 минут сотрудник штрафовался  в размере 10% от оклада и т. д. Естественно, что примененные санкции вызвали  недовольство со стороны сотрудников, которые переросли в конфликт с руководителем по поводу необоснованных санкций (штрафов). Естественно, что  все это обсуждалось внутри отдела маркетинга, а поведение руководителя было предметом дискуссий во время  обеденных перерывов, перекуров  и т. д. Конфликт, в котором одной  из сторон является отдел маркетинга, а другой — руководитель, позволил сплотить сотрудников в рамках одной  проблемы. Со стороны руководителя сигналом к тому, что искусственно созданный конфликт достиг планируемой  цели, стало то, что вопрос о санкциях (штрафах) обсуждался всем отделом. При  этом их мнение было единогласным. В  дальнейшем после урегулирования конфликта  выяснилось, что отдел маркетинга представляет собой сплоченный коллектив, характеризирующийся чувством коллективизма, сплоченности и т. д. Этот эксперимент  руководителя привел к повышению  эффективности и результативности работы всего отдела маркетинга. 

     Основным  при использовании конфликта  в целях создания коллективизма  в организации является постоянное отслеживание его процесса, а также  результатов. Следует учитывать, что  конфликт в любое время может  выйти из-под контроля и не только не привести к положительным результатам, но и вызвать негативные последствия. Все это должно быть учтено в полной мере при искусственном создании конфликта. 

     Каждый  индивид в процессе конфликта  раскрывает свои скрытые психологические  особенности. Основными движущими  силами здесь являются подсознательные  потребности. Положительное влияние  конфликта на сотрудников и организацию  в целом заключается в том, что он активизирует социальную жизнь, высвечивает нерешенные проблемы, формирует  гуманистические ценности, а также  может способствовать сплочению  группы и возникновению новых. Одновременно с этим конфликт может выступать  одним из способов получения дополнительной информации относительно сотрудников, диагностике их потенциальных профессиональных и личных знаний, умений и навыков. 

     При осуществлении управления организацией как негативные функции, так и позитивные должны в полной мере учитываться. От масштабности и значимости конфликта зависит функционирование организации в дальнейшем, поэтому изучению и анализу отрицательных функций отводится большое значение. Например, Э.А. Уткин к негативным функциям относит:

     большие материальные, эмоциональные затраты  на участие в конфликте;

     увольнение  сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение  социально-психологического климата  в коллективе;

     представление о побежденных группах как  о врагах;

     чрезмерное  увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

     после завершения конфликта возникает  ситуация, в которой происходит уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников;

     сложное восстановление деловых отношений. 

     Однако  негативное воздействие конфликта  на организацию с помощью данных функций не ограничивается. Последствиями  конфликта может быть плохое настроение, применение насилия, разрушение межличностных  отношений, возникновение болезней, ухудшение качества индивидуальной деятельности, закрепление со­циальной пассивности личности. Негативное влияние конфликта заключается в нарушении системы отношений, ухудшении социально-психологического климата, качества совместной деятельности, снижении сплоченности группы. Возникновение конфликта может свидетельствовать о наличии в организации проблем, различных по содержанию и направленности, — от конфликта чьих-либо интересов до организационной несостоятельности. 

     В одном сетевом магазине наблюдалась  высокая текучесть кадров. Сотрудник  отдела персонала достаточно долго  не мог определить причины этого. Отсутствовали такие распространенные причины увольнения персонала, как  неудобство географического положения (отдаленность от центра или от основных транспортных маршрутов), большие вычеты из заработной платы по причине большой  недостачи магазина, отсутствие нормальных и приемлемых условий труда (раздевалки, столовой). Масштабы текучести кадров отдельно взятого магазина составляли более шести человек, уволившихся  в течение месяца. При увольнении сотрудникам задавались вопросы  о причине их увольнения, которые  ими умалчивались. Отличительной  особенностью увольняющихся являлось то, что практически все они были представителями женского пола. Налицо протекание конфликта, причины и состояние которого являются латентными. Для сотрудника отдела по управлению персоналом не представлялось возможным отследить весь процесс конфликта, так как его участники не желали о нем рассказывать, хотя управляющий магазином достаточно хорошо знал его. Для решения сложившейся ситуации им было принято решение, чтобы вновь нанятого сотрудника отдела по уп­равлению персоналом оформить в качестве сотрудника в этот проблемный магазин. Эта ситуация позволяла провести наблюдение за процессом конфликта, ведь новичка никто не знал. В результате включенного наблюдения за процессом конфликта было установлено, что причиной массового увольнения является неэтичное поведение со стороны управляющей магазином. По этой причине многие сотрудницы предпочитали уволиться. Налицо локальный конфликт, который вызывал организационные проблемы и приводил к,негативным последствиям. В результате такого поведения заведующей формировалась большая текучесть кадров, а организация терпела прямые убытки. Заметим, что здесь причиной конфликта стали подсознательные мотивы управляющей магазином, которые привели к формированию конфликта. Наблюдение за процессом конфликта позволило выделить достаточно сложную организационную патологию. Поэтому руководителю, перед тем как осуществить воздействие или вмешаться в процесс конфликта, следует подвергнуть его тщательному анализу, желательно с помощью включенного и непредвзятого наблюдения. 

     Рассмотренные функции конфликтов можно разделить  не только на положительные и отрицательные. Это связано с тем, что процесс конфликта более сложен, чем другие процессы организации. На практике отследить даже преимущественно положительное и отрицательное влияние конфликта на организацию достаточно затруднительно. Конфликт, однажды возникнув, вступает в сложную взаимосвязь со всеми процессами организации, а поэтому его последствия оказывают влияние практически на все стороны деятель­ности организации. 

     В числе основных функций конфликта  можно назвать и те, которые  нельзя подвергнуть разделению. Практическое значение в анализе конфликтных  ситуаций имеет информативная функция, под которой понимают возникновение  новых сведений об индивидуумах, организационных  предметах, фактах, событиях, процессах, независимо от формы их предоставления. Она представляет двухсторонний  процесс, с одной стороны —  процесс общения, при котором  конфликтующие стороны приобретают  информацию о стратегии, тактике, целях  и индивидуальных характеристиках  противоборствующих сторон конфликта. Расширение информативного поля конфликта  приводит к усилению коммуникативного обмена между участниками конфликта, т. е. обмена информацией в результате общения. В результате этого конфликт либо прогрессирует с большей  силой, либо прекращается. 

     Вторая  функция — дифференцирующая, она  позиционируется как процесс  переориентации, перегруппировки, переосмысления целей, задач, позиций и сил. Дифференциация отражает общую динамику поведения  индивидов в конфликтной ситуации, она так же, как и предыдущая функция, состоит из двух этапов. На первом этапе участники конфликта  отделяются друг от друга, приобретают  противоположные позиции по проблемам, целям и путям развития, т.е. происходит разделение противоборствующих сторон. На втором этапе происходит единение и укрепление позиций каждого  из полюсов. При этом каждый участник процесса конфликта мобилизует свои силы, привлекая все большее число  сторонников. Эта функция может  возникнуть либо на этапе формирования конфликта, либо на этапе его протекания. 

     В одной из компаний у менеджера  по продажам произошел конфликт с  начальником отдела сбыта по поводу необоснованного, по его мнению, снижения заработной платы, а также по поводу самой работы. Казалось бы, участниками  этого конфликта должны быть только руководитель отдела по сбыту и менеджер по продажам. На практике сложилась совершенно другая ситуация. Так, весь отдел обсуждал процесс конфлик­та, его протекание, причины и последствия, а также вопрос о том, кто прав в этой ситуации, а кто нет. В результате этого весь отдел разделился на два противоборствующих лагеря. Одни открыто поддерживали менеджера по продажам, а другие — руководителя отдела по сбыту. В описываемой ситуации сотрудники, совершенно непричастные к процессу конфликта, были задействованы в нем. Разделение в процессе конфликта на правых и виноватых привело к снижению эффективности и результативности работы. В конце месяца обнаружилось, что отдел не выполнил план. Результатом всей ситуации стало то, что в полной мере не была учтена дифференцирующая функция конфликта, которая вызвала негативные для организации последствия.