Формирование и развитие сплоченной группы (команды) и профилактикаи разрешение конфликтов

– «зрелость». В развитом коллективе действуют прочные связи между его членами. Людей оценивают по их достоинствам, а не по их претензиям.  Отношения носят неформальный характер, но приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив превращается в благополучную ячейку общества – команду и вызывает восхищение посторонних. Он способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.

Лидер коллектива должен уметь предвидеть наступление  очередного этапа развития коллектива и вести группу вперед. С повышением качества работы коллектива расширяются и возможности внедрения новшеств в процесс управления. Расширяется делегирование полномочий, и все больше людей участвуют в планировании и принятии решений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал, используя для этого как личный пример, так и полномочия.

1.5.Причины снижения групповой сплоченности

Во-первых, возникновение  в группе мелких подгрупп, что вызывает «местечковое» поведение и мышление. Чем больше группа, тем вероятнее образование подгрупп. Понятно, что в большой группе такое неизбежно; с этим и связано определенное ограниченное количество (пять-семь, редко — до двадцати) человек в команде. Кроме того, знакомство, дружба, симпатия между отдельными членами группы до начала взаимодействия может привести к отчуждению такой пары или малой группы от всей команды. С этим связана и проблема совмещения «старых» и «новеньких» членов формирующейся команды, которую хотят решить заказчики.

Во-вторых, неумелое руководство со стороны лидера может  привести к излишнему напряжению, конфликтам и даже развалу команды. Например, если лидер затевает интриги, приближает к себе или удаляет  от себя тех или иных участников, распределяет полномочия и вознаграждения, исходя из личных пристрастий, а не из компетентности и реальных заслуг коллектива, тем или иным способом манипулирует людьми и информацией, то такая группа рано или поздно перестает быть командой (если вообще можно ее таковой назвать).

В-третьих, отсутствие единой цели, увлекающей и объединяющей участников, а также отсутствие совместной деятельности. Когда у людей нет объединяющего их будущего, это будущее создается лидером, спускающим цель сверху. Когда единая поставленная лидером цель осознается и принимается каждым членом группы, тогда появляется среда для возникновения групповой сплоченности и превращения группы в команду. Если лидер не ставит перед своей группой объединяющей цели, то каждый участник движется по направлению к своей собственной. Возникающий на этой почве конфликт целей приводит к снижению групповой сплоченности.

 

2. Профилактика и разрешение конфликтов.

 

 

 Конфликт — высшая степень разногласий между двумя  и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение  одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив и исходов, что является важной позитивной функцией конфликта, связанной с расширением кругозора.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это — созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей, отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации. [8; С 205.]

2.1.Функции и причины конфликтов.

Конфликты могут  выполнять функции как позитивные, так и негативные.

Позитивные  функции:

– выявление проблем;

– разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

– получение новой информации об оппоненте;

– сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

– стимулирование к изменениям и развитию;

– снятие синдрома покорности у подчинённых;

– диагностика возможностей оппонентов.

Негативные  функции:

–  большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

– увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

– представление о побежденных группах как о врагах;

– чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

– после завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;

– сложное восстановление деловых отношений.[2; С 327.]

Для того чтобы  управлять конфликтами, надо знать  причины их возникновения, какими они бывают, как возникают и как их можно устранить.

Причины конфликтов:

–   ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

–   различие в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

– взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности;

– плохие коммуникации.

Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации:

– конфликт целей, т.е. когда стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем;

– конфликт во взглядах, идеях;

– чувственный конфликт – различие чувств и эмоций, лежащих в основе отношения личностей друг к другу.

2.2.Профилактика конфликтных ситуаций

 

Профилактика конфликта – организация социальных взаимодействий индивидов, исключающих или минимизирующих возможность возникновения конфликтов между субъектами общества. Основная цель профилактики – создать условия, которые не позволят привести социальные и межличностные взаимодействия к столкновениям и деструктивным характеристикам. Профилактика конфликтов является составной частью управления конфликтом и относится к предупреждающим методикам.

Области направленности профилактики конфликтов :

1) организация внешних условий, препятствующих возникновению противоречий или уменьшающих вероятность их появления;

2) обеспечение адекватных управленческих параметров в деятельности субъектов;

3) влияние на социальнопсихологические установки, которые могут привести к конфликту, – устранение субъективных причин конфликта.

К объективным внешним  условиям в профилактической работе относятся:

– справедливое распределение ресурсов между всеми участниками общей системы межличностных отношений;

– организация оптимальных физических характеристик рабочей среды;

– социальная поддержка окружения и поощрения;

– создание положительного психологического микроклимата в системе взаимоотношений;

– детальная разработка регулирующих отношения норм, правил и допустимых форм общения.

Целерациональное управление

– существенный фактор уменьшения вероятности возникновения конфликтных ситуаций. Оно заключается в со здании оптимальной структуры взаимодействия, налаживания механизмов связи между структурными элементами системы, соотнесении функциональных требований с возможностями субъектов и внешнего окружения, своевременной оценке результатов деятельности и внесении коррективов. Субъективное направление в профилактике конфликтов и регуляции взаимодействий представляет собой наиболее сложный комплекс приемов.

Основными профилактическими  действиями в этом случае являются:

– создание гармоничных социальных ролей, занимаемых участниками при взаимодействии, выполнение ожидаемой окружающими роли, исключение взаимодействий между заведомо конфликтными ролями, культивирование равенства в отношениях;

– поддержание оптимального баланса зависимости/независимости друг от друга структурных элементов системы взаимоотношений;

– организация неформальных отношений, помогающих выполнять функциональные обязанности и регулирующих уровень социальнопсихологической комфортности/напряженности;

– осторожное использование наказаний ирациональная и бесконфликтная критика;

– создание критериев для максимально справедливой оценки деятельности субъектов системы и для самооценки.

2.2. Способы разрешения конфликтов

Существует два основных способа разрешения конфликта:

1) силовое подавление;

2) переговоры.

Силовое подавление (как  моральное, так и физическое) происходит, как правило, после применения конфликтующими участниками стратегии соперничества. Более сильный субъект конфликта утверждает свою позицию, заставляя оппонента подчиниться ей и принять требования сильной стороны. В этом случае полностью достигается цель только одной стороны. Другая сторона выполняет все требования выигравшей стороны либо путем извинений признает свои ошибки.

Противоположным способом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры – процесс, в котором вырабатываются взаимоприемлемые позиции сторон. Здесь все конфликтующие стороны нацелены на достижение обоюдных интересов и разрешение проблемы, вызвавшей конфликт. Для использования методики переговоров необходимо перевести русло отношений оппонентов из эмоционального в рациональное. Важно ясное понимание происходящего процесса для поиска компромиссов или установления сотрудничества.

Существуют специальные  приемы, позволяющие нормализовать  отношения конфликтующих сторон. Одним из них является техника «ПРИСН», предложенная психологом Ч. Осгудом.

«ПРИСН» – последовательные и реципрокные инициативы в снижении напряжения. Данная техника служит эффективным инструментом в снижении напряжения у субъектов конфликта в любых видах конфликта (межличностный, межгрупповой, межгосударственный).

Правила метода ПРИСН :

– показать участникам конфликта некоторые шаги, направленные на примирение, объясняя их содержание и функциональную необходимость;

– открыто заявлять, что один из оппонентов всячески стремится остановить открытый конфликт;

– выполнять все обещания, высказанные публично;

– всячески побуждать противоборствующую сторону определить уступки, на которые она готова пойти в обмен на уступки другой стороны;

– этап уступок занимает достаточно длительное время, не следует его ускорять;

– в ожидании уступок от оппонента важно оберегать взаимность отношений.

Другой эффективной техникой на пути к переговорному процессу может быть техника открытого  разговора.

Некоторые положения этого  метода:

1) выступить с предложением о прекращении конфликта;

2) проанализировать свое поведение в конфликте, найти в нем ошибки или недостатки и признать их таковыми для оппонента;

3) объяснить оппоненту содержание уступок, которых вы ожидаете от него;

4) продемонстрируйте и сделайте понятными свои уступки;

5) ведите беседу спокойно, контролируйте свои эмоции;

6) фиксируйте конструктивные результаты, которых удалось добиться совместно.[ http://www.libma.ru/psihologija/shpargalka_po_konfliktologii/p50.php]

 

Заключение

Командная (групповая) сплоченность – это показатель прочности, единства и устойчивости межличностных взаимодействий и взаимоотношений. Она характеризуется взаимной эмоциональной притягательностью и общей удовлетворенностью участников как командой, так и совместной деятельностью в целом. Командная сплоченность — необходимое условие успешной работы команды. В группе, сформированной из незнакомых людей, некоторое время обязательно будет потрачено на достижение того уровня сплоченности, который необходим для решения общих командных задач.

Многие исследователи группового поведения выделяют следующие факторы, способствующие усилению групповой сплоченности:

– совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентации участников группы;

– однородный состав групп (особенно по возрастному показателю: нежелательно объединять в одной группе лиц старше пятидесяти лет и моложе восемнадцати);

– атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;

– активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников;

– привлекательность лидера как образца, модели оптимально функционирующего участника;

– квалифицированная работа лидера, способного провести специальную работу для усиления сплоченности команды;