Анализ и совершенствование стратегии деятельности организации (на примере КГБОУ НПО «Профессиональное училище №35)

- социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

- привлекательность отрасли и условия конкуренции;

- специфические рыночные возможности и угрозы;

- сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

- ценности и культура компании.

Следовательно, стратегия - это:

- собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

- комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры [19, с.70].

По содержанию стратегия предприятия является моделью  поведения, механизмом достижения ее целей. Задачей стратегического управления является реализация целей организации за счет имеющегося потенциала в соответствии с требованиями внешней среды для достижения конкурентных преимуществ и эффективного функционирования фирмы, организации.

Наиболее распространенные выверенные практикой общие стратегии развития бизнеса представлены в работах Ф. Котлера и группы ученых-практиков в составе Мескона М.Х., Альберата М. и Хедоури Ф. Они объединяют различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением одного или нескольких нижеследующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технологии.

Существует четыре основных типа стратегий -

1. Стратегии концентрированного роста:

• стратегия усиления позиций на рынке;
• стратегия развития рынка;
• стратегия развития продукта.

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка, или затрагивают другие элементы. Фирмы пытаются улучшить пытаются улучшить свой продукт или произвести новый. Не изменяя при этом отрасли, фирма только ищет вариант улучшения своего положения на существующем рынке. Многие покидают рынок.

2) Стратегии интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции;
• стратегия прямой вертикальной интеграции.

К ним относят такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма прибегает к осуществлению данных стратегий, когда она находится в сильном бизнесе, не может осуществить стратегии концентрированного роста и в то же время интеграционный рост не противоречит ее долгосрочным целям.

3) Стратегии диверсификационного роста:

• стратегия родственной диверсификации;
• стратегия неродственной диверсификации.

Реализуется в случае, когда фирма не развивается на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

4) Стратегии сокращения:

• стратегия ликвидации;
• стратегия сбора урожая;
• стратегия сокращения;
• стратегия сокращения расходов.

Они реализуется обычно тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения операционной эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная технологическая перестройка). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

Стратегии сочетания (комбинированной) всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из стратегий [10, с.15].

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• портфельную;
• деловую;
• функциональную;
• линейную.

Портфельная стратегия - высший уровень стратегии. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию, которая обеспечивает своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что  позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности [21, с.96].

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях.

Конкурентные стратегии М. Портера базируются на ряде теоретических постулатов, среди которых важнейшими на наш взгляд, являются так называемые "силы конкуренции" и "цепочка ценностей" [23, с.324].

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это, во-первых, проникновение новых конкурентов; во-вторых, угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных по иной технологической схеме; в-третьих, возможности покупателей; в-четвертых, возможности поставщиков и; в-пятых, конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

М. Портер обосновал принципы создания конкурентных преимуществ предприятия. Они формируются путем создания на каждом этапе своих ценностей. По сути речь идет о сравнительном анализе потребительских свойств продукта, создаваемых на разных этапах разработки товара, его производства, маркетинга и сбыта в соизмерении с затратами на достижение этих ценностей. 
 Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ.

М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками.  
 2) Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей).  
 3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты. 
При этом фокусирование обычно касается или достижения преимуществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции. 
Базовые стратегии М. Портера могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно произвести их конкретный выбор (рисунок 1.1).

Область конкуреции	широкая	Лидерство в снижении издержек	Лидерство в дифференциальной продукции
	узкая	Особое внимание на снижение издержек	Особое внимание  на дифференциацию  продукции
		Снижение издержек	Дифференциация      продукции

 

 

Рисунок 1.1 - Матрица по выбору базовых стратегий

 

О необходимости разработки стратегии развития предприятий свидетельствует и многообразие подходов к определению самого понятия «развитие». В таблице 1.1 представлены наиболее распространенные определения понятия «развитие предприятия».

 

Таблица 1.1 - Классификация понятия «развитие предприятия»

Вид развития	Содержание понятия «развитие предприятия»
Эволюционное	Поддержание достигнутого уровня экономического развития
Стабильное	Фокусирование внимания на существующих направлениях бизнеса
Активное	Быстрое реагирование с целью максимизации прибыли в короткий промежуток времени
Адаптивное	Сохранение уровня прибыли и доли рынка посредством постепенного приспособления к изменениям окружающей среды
Интенсивное	Изменение производственного потенциала за счет применения более эффективных средств труда и производства
Агрессивное	Захват новых рынков посредством слияний и поглощений
Устойчивое	Значения показателей ликвидности и независимости выше среднеотраслевых
Экстенсивное	Изменение только количественных значений технико-экономических показателей
Выживание	Кризисное состояние (но может быть рассмотрено как основа оживления и будущего подъема)
Инновационное	Разработка и внедрение новшеств. Формирование спроса на принципиально новые товары и услуги. Развитие инновационного потенциала
Революционное	Одновременное и однонаправленное изменение ключевых сегментов деятельности

 

 

 

Анализ приведенных определений показывает, что развитие, как правило, означает перемену состояния, переход из одного состояния в другое, лучшее, более целесообразное для дальнейшей деятельности.

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

 

1.2 Особенности разработки  стратегии деятельности профессиональной 

образовательной организации

Существует более 20 типовых стратегий и значительно большее количество модификаций типовых стратегий. Наиболее свойственны для профессиональной образовательной организации следующие виды стратегий: наступления, обороны, фокусирования, дифференциации и ликвидации [35].

1. Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образования или молодым "агрессивным" образовательным организациям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых учреждений. Типовыми стратегиями наступления является ряд стратегий.

Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию образовательной организации на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если: её доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50% от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли, организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок, учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции, и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Стратегия лидерства по качеству - это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых образовательных услуг; "у нас качество лучше, чем у них"; "элитное качество образования". Характерный имидж выявляется в процессе государственной аккредитации образовательной организации и высокими профессиональными достижениями выпускников.

Стратегия "захвата незанятых пространств" связана с отказом образовательной организации от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны учебного заведения.

Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копирования стратегии образовательной организации конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли.