Управление ВЭД ЗАТ "Южкабель"

Потім обирається той ринок, освоєння якого  здається найбільш доцільним і проводиться  оцінка його перспективності.

При аналізі перспективності ринку  збуту необхідно розглянути макросферу ринку, яку можна характеризувати  наступними комплексними показниками, зазначеними в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Макроекономічні показники

Екологічне середовище:	Технологічне середовище:	Економічне середовище:	Соціально-демографічне середовище:	Політичне та правове середовище:
Наявність енергетичних джерел	Ступінь концентрації місцевого виробництва	Рівень концентрації капіталу	Динаміка росту населення	Тенденції глобальних політичних змін
Сировинна база	Технологічний рівень виробництва	Відсоток кредитних ставок	Структура населення	Національне та місцеве законодавство
Екологічні стандарти	Технології-замінники	Інфляційні тенденії;	Можливості робочої сили.	Податкова система
Вимоги до утилізації	Технологічні стандарти та норми	Інвестиційний клімат.	-	Вплив профспілок
-	Рівень спеціалізації	Платоспроможність підприємств	-	Рівень безпеки

У процесі оцінки перспективи ринку  підприємства вивчають ряд показників.

У першу чергу, оцінюючи потенціал  ринку, слід встановити ємність ринку. С.С. Гаркавенко пропонує оцінювати ємність ринку по товару за певний період за формулою 1.1:

С = Р + П — К + И,        (1.1)

де  С - ємність ринку, тис. грн.;

Р - національне виробництво даного товару у цій країні, тис. грн.;

П - залишок товарних запасів на складах  підприємств-виробників в цій країні, тис. грн.;

Е - експорт, тис. грн.;

І — імпорт [16, c. 236];

Підставою для розрахунків є дані промислової  та зовнішньоторговельної статистики.

Наступним кроком буде розрахунок своєї потенційної  частки ринку. Найменш витратними, але  в той же час досить ефективними  є такі методи: модель «витрати-випуск», регресійний аналіз, використання даних  тимчасових рядів і використання даних країн зі схожою кон'юнктурою.

Якщо  підприємство виводить на іноземний ринок новий для нього товар, то необхідно визначити товари-комплементи. Якщо присутні замінники нашого товару, підприємство визначає масштаб їх виробництва та збуту і з урахуванням цього здійснює подальше планування.

Далі  визначається рівень доступності ринку. Ринок можна розглядати як ємний  лише тоді, коли вихід на нього не пов'язаний з надмірними витратами. А. І. Кредісова, яка провела дослідження міждержавних бар’єрів, рекомендує оцінювати рівень таких перепон на шляху проникнення на ринок:

Першою  перешкодою є митні бар'єри. До виходу на ринок необхідно вивчити нюанси митного законодавства приймаючої країни, щоб орієнтуватися в особливостях функціонування митниці й у витратах, які підприємство понесе в ході перетину іноземного кордону нашим товаром.

Юридичні  перешкоди найбільш актуальні тоді, коли підприємство вибирає такі способи освоєння зовнішнього ринку як пряме інвестування або створення спільних підприємств. Юридичний захист становить звід законів, що регламентує порядок іноземного інвестування. У ході вивчення інвестиційного законодавства підприємствам слід залучити місцевих юристів, які мають практичний досвід у вирішенні різного роду проблем, пов'язаних з особливостями законодавства.

Третьою, і найбільш важкою перешкодою можуть стати протекціоністські заходи держави, що приймає. Якщо нетарифні  бар'єри в країні дуже сильні, в  більшості випадків вигідніше буде взагалі відмовитися від виходу на даний ринок [41, c. 311-312].

Важливу роль в оцінці перспективності ринку  відіграє й аналіз стабільності зовнішнього  ринку. Ринок може бути підвладний двом категоріям ризиків: економічним і  політичним.

Економічні  ризики залежать від типу споживачів, їх платоспроможності, комерційного постійності  і надійності клієнтів.

Політичні ризики полягають як у діях уряду, спрямованих проти експортерів  та іноземних інвесторів (експропріація, конфіскація майна і т.п.), так  і у факторах зовнішнього середовища (революції, перевороти, зміна уряду  та ін.)

Чим стабільніша економічна і політична  обстановка в країні, тим безпечніший  вихід на її ринок [40, c. 73].

Наступним етапом Перцовський виділяє оцінку конкурентного середовища обраного ринку. Конкурентне середовище - умови, в яких виробники товарів і послуг ведуть боротьбу за споживача, постачальників, партнерів та переважне становище на ринку.

На  даному етапі менеджмент окреслює коло основних конкурентів підприємства і ринкову частку, яку вони займають, вивчає ефективність маркетингу конкурентів, з'ясовує, на якому етапі життєвого циклу знаходяться товари конкурентів і які стратегії використовуються ними в боротьбі за ринок.

Проаналізував схожості та відмінності між місцевою конкуренцією та конкуренцією на іноземному ринку у своєму дослідженні на тему стратегічного маркетингу, Н.В. Куденко прийшов до висновку, що конкуренція на іноземному ринку явище більш складне, ніж на національному ринку. Тут треба розрізняти конкуренцію між національними виробниками, які користуються заступництвом з боку уряду та місцевих органів влади, і конкуренцію з іноземними виробниками, що працюють на даному ринку, які можуть створити більш серйозні труднощі. Необхідність вивчення стану конкуренції на ринку важлива ще й тому, що підприємство найбільш вразливе у момент його виходу на новий ринок. На рисунку 1.2 представлена ​​система збору та обробки інформації про конкурентів [25, c. 358].

 

Рисунок 1.2. Система збору та обробки  інформації про конкурентів

 

Для аналізу конкуренції Перцовський пропонує зіставити свої можливості з можливостями конкурентів з метою визначення основних напрямів конкурентної боротьби і місця підприємства на ринку. Найбільш доступним показником, який в той же час добре відображає становище на ринку, є ринкова частка конкурентів. Крім оцінки поточного стану справ розглядаються також і попередні показники для визначення динаміки ринку. Після отримання даних про частку кожного конкурента відбувається розподіл конкурентів на підприємства з високою, середньою, низькою і дуже низькою часткою на ринку.

Крім  кількісного аналізу конкурентного  середовища, проводять також якісний  аналіз. Для цього визначимо конкурентні  переваги конкурентів:

1. рівень управлінської діяльності підприємства;
2. високий рівень рентабельності;
3. впровадження інновацій;
4. висока продуктивність праці;
5. гнучкість підприємств, здатність адекватно реагувати на нові виклики й інші переваги.

Чим більше конкурентних переваг має  підприємство, тим воно небезпечніше для нашого підприємства тим більше зусиль потрібно докласти у боротьбі з ним [32, c. 148-149].

Не  слід також забувати і про потенційних  конкурентів, які, як і наша фірма, тільки планують вийти на цей ринок.

Після аналізу перспективи ринку і  його конкурентного середовища менеджмент заново переоцінює доцільність виходу на ринок даної країни. У разі прийняття негативного рішення, підприємство або взагалі відмовляється від розширення ринків збуту, або проводить оцінку перспективності та рівня конкурентоспроможності іншого ринку. У разі ж, якщо конкурентне середовище визнане сприятливим, переходимо до 3 етапу. На цьому етапі відбувається оцінка рівня конкурентоспроможності нашого товару.

Під конкурентоспроможністю товару розуміють  відносну інтегральну характеристику, що відображає його відмінності від  товару-конкурента і, відповідно, визначає його привабливість в очах споживача. Професор Перцовський пропонує розглядати три основні групи показників.

  Перша група показників - якість продукції. Вона складається з технічного рівня продукції (відповідність досягненням НТП, ГОСТам і т.д.) і її корисності для споживача. Забезпечення якості продукції включає всі етапи її життєвого циклу, починаючи з проектування і закінчуючи утилізацією. При управлінні цим процесом також необхідне знання ринку і врахування вимог споживачів.

Друга група показників - економічні параметри. Вони складаються з ціни виробу, питомих витрат на експлуатацію виробу в період терміну його служби, витрат на виробництво, витрат на утилізацію і т.п.

Третя група показників - збутові параметри. До них відносять рівень сервісного обслуговування, культуру продажів, інформаційну підтримку покупців, доступність  місць збуту для споживачів.

Конкурентоспроможність  товару визначається зіставленням якісних, економічних і збутових параметрів з базовим товаром, обраним в  якості зразка. Базою для порівняння вибираються або товари-конкуренти, або перспективні розробки, або «ідеальні  зразки» - еталони. За допомогою індексного методу проводиться зіставлення  спочатку поодиноких, потім групових, і, нарешті, інтегрального показника  виробів підприємства з базовим зразком [32, c. 157-159].

У разі, якщо після дослідження з'ясовується, що наш товар неконкурентоспроможний на даному ринку, необхідно доопрацювати продукцію. Поліпшення споживчих властивостей товару може бути досягнуто за рахунок  підвищення якості товару, зниження ціни або адаптації товару спеціально під даний ринок.

Різні способи адаптації пропонували  Колюжнова, Акуліч, Перцовський, Фомічев. На основі їх пропозицій можна виділити таки форми адаптації:

1. мовну адаптацію - переклад на мову країни-імпортеру написів на упаковці і документації. Рідше зустрічається переклад всіх написів, скажімо, на корпусі тієї або іншої побутової техніки, хоча поширене написання таких написів англійською мовою;
2. адаптацію одиниць виміру - при виході на ринок тих країн, система мір в яких відрізняється від системи мір на внутрішньому ринку;
3. внесення технічних змін в продукцію;
4. внесення змін до асортименту;
5. винахід новинки. Існує 2 різновиди такої адаптації: регресивний винахід - відновлення випуску раніше знятого з виробництва товару, який добре підходить для нового ринку; і прогресивне винахід - створення абсолютно нового.
6. Зміна назви товарної марки. Іноді назва торгова марки підприємства не може бути використано на зарубіжному ринку в силу якихось причин (її важко вимовляти місцевим мешканцям, вона має нецензурне або негативне значення в місцевій мові). У цьому випадку необхідно розробити назву спеціально для даного ринку.
7. Внесення змін в дизайн товару або в логотип. Може знадобитися тоді, коли в країні існує табу на використання певних кольорів або зображень.

Якщо  після дослідження керівництво  приходить до висновку, що товар  відповідає всім критеріям конкурентоспроможності, то підприємство створює пробну партію товару для перевірки реакції  споживача.

У процесі продажів фахівці зі штату  підприємства, або стороння компанія проводять маркетингові дослідження за результатами якого коригуються теоретичні прогнози продажів.

  Створення пробної партії і  вивчення думки споживачів за  підсумками її продажів не  є обов'язковими етапами, однак  значно знижують рівень ризику  і дозволяють уникнути помилок  при повномасштабному виході  на ринок.

У тому випадку, коли товар не отримав  підтримки споживачів, у підприємства   2 варіанти розвитку подій. Якщо фактичний рівень продажів не досяг теоретичного, але при цьому певна частина споживачів віддала перевагу продукції, то маркетинговому відділу доручається аналіз помилок, які не дозволили досягти планового рівня продажів. Далі відбувається повернення до етапу поліпшення споживчих якостей. Після підвищення рівня конкурентоспроможності продукції знову створюється пробна партія і вивчається думка споживачів. Якщо ж відбулося повне відторгнення нашої продукції ринком, то підприємству нічого не залишається, окрім як повернутися до 1 етапу, тобто почати пошук нового ринку збуту. У цьому випадку вся послідовність знов повторюється.

Якщо  обсяг тестових продажів буде влаштовувати керівництво підприємства, то приймається остаточне рішення про вихід підприємства на ринок досліджуваної країни і розробляється стратегія виходу на новий ринок.

3. Стратегії виходу на новий ринок.

 

Проблема  розробки стратегії вибору цільових ринків постає перед підприємством на самому ранньому етапі процесу виходу на новий ринок, ще до початку аналізу перспективності окремого ринку.

При виборі ринку підприємства намагаються досягти балансу між вимогами та уподобаннями ринку і своїми власними можливостями їх вдоволення. Більшість підприємств намагається працювати на однорідних сегментах різних ринків, що дозволяє заощаджувати кошти на маркетингові дослідження.

В першу чергу підприємство визначає ступінь привабливості кожного з сегментів ринку.

Фомічев пропонує при виборі ринку перевагу віддавати ринку:

1. найбільш великому з можливістю подальшого глибокого сегментування;
2. ринку, який найточніше може бути обчислений кількісно;
3. потенціал попиту якого оцінюється вище інших;
4. інформація про стан якого найбільш доступна;
5. ринку, схожому з вже освоєними ринками [42, 171];