Управление ВЭД ЗАТ "Южкабель"

Продаж  невикористовуваних будівель миттєво  підвищить такі показники як рентабельність активів і фондовіддача, тому що при незмінному прибутку зменшитися обсяг витрачених на виробництво  коштів.

Здача в оренду також трохи підвищить  показники рентабельності, тому що за рахунок орендної плати зросте чистий прибуток.

Крім  реструктуризації нерухомості керівництво  підприємства повинно вивчити наявні машини й устаткування. Частина виробничих потужностей не використовується протягом тривалого періоду і не може бути адаптовано та модифіковано для випуску  сучасної продукції. Застаріле обладнання має бути списане.

  Після проведених заходів з  оптимізації обсягів основних  коштів підприємство отримає  більшу кількість вільних коштів, які можуть бути вкладені в  модернізацію потужностей, що  залишилися.

У рамках загальної стратегії розвитку підприємства повинні бути визначені  пріоритетні напрями зовнішньоекономічної діяльності. Слід виділити такі пріоритетні  напрями: утримання позицій на ринку  авіаційної і ракетно-космічної  техніки, розширення ринків збуту продукції  вагонобудування та ринків збуту  вимірювальних приладів.

Тому  що виробництво авіаційної і ракетно-космічної  спецтехніки знаходиться під  державним контролем, даний комплекс слід виділити в окремий підрозділ, можливо навіть з створенням самостійної  юридичної особи.

Частина підприємства, яка буде виробляти  товари для цивільного використання, перетворюється на акціонерне товариство. Даний крок зробить можливим доступ іноземних інвесторів і відкриє  можливість для кооперації з іноземним  виробником продукції вагонобудування  або вимірювальних приладів.

Після проведених перетворень підприємств  має діяти у відповідності  з схемою 1.

На  першому етапі розробки процесу  виходу на ринок маркетинговий відділ № 34 повинен представити список найбільш перспективних зарубіжних ринків.

Перш  за все слід визначитися з стратегією вибору цільових ринків. «Об'єднанню  Комунар» підходить стратегія концентрованого  пошуку зовнішніх ринків, тобто вихід  на ринки нових країн буде здійснюватися  послідовно, після досягнення успіху на вже наявних ринках. Дана стратегія  вимагає менше витрат на проведення маркетингових досліджень і знижує вірогідність виникнення помилок на різних етапах здійснення зовнішньоекономічної експансії.

Для комплектуючих вагонобудування  найбільш підходящим вибором є ринки  країн СНД, тому що конструкції більшості  вагонів цих країн ідентичні  і вироби, що виробляються для внутрішнього ринку, можуть відправлятися на експорт  з мінімальними змінами в конструкції. Найдовші залізничні колії і парк залізничних вагонів має Росія, тому цей ринок повинен стати  пріоритетним.

Для лічильників вихід на російський ринок буде ускладнений через  існуючу на ньому сильну конкуренцію. Тому слід звернути увагу на ринки  середньоазійських та кавказьких країн, місцеві виробники в яких не становлять собою сильних конкурентів, багато хто з них досить виробляє вироби застарілої конструкції. Найбільш перспективним  є ​​ринок Грузії, тому що через напружені відносини між Грузією і Російською Федерацією доступ російських підприємств на місцевий ринок ускладнений.

На  другому етапі відбувається детальна оцінка макросередовища і конкурентного  середовища обраного ринку.

Макросередовище російського ринку має дуже багато спільного з українським. Технічні та екологічні стандарти в обох країнах  практично однакові. Законодавства  країн, хоч і незначно відрізняються, однак при постачанні деталей  для залізничних вагонів і  вагонів метрополітену наше підприємство має намір співпрацювати з  великими державними російськими підприємствами і особливості іноземного законодавства можуть бути роз'яснені під час консультації з юристами. Крім того, якщо «Об'єднання Комунар» запропонує якісний товар, що перевершує російські аналоги, то можна розраховувати на підтримку з боку російської влади, що стежить за розвитком російських залізних доріг. Російський ринок відрізняється великою місткістю ринку комплектуючих для вагонів. До позитивних сторін даного ринку відносять також високий рівень економічної і політичної стабільності.

Ринок Грузії більш складний для аналізу, тому що зовнішнє середовище даної  країни сильніше відрізняється від  нашої. До того ж споживачами виступають не великі підприємства, а приватні особи та муніципальні підприємства. Необхідно враховувати рівень платоспроможного попиту, більш сильний вплив профспілок. Грузинські екологічні стандарти не можуть служити перепоною для виходу на цей ринок, тому що підприємство вже має досвід сертифікації продукції на грузинському ринку.

На  обох ринках місцева влада в даний  час не використовує протекціоністські  заходи й нетарифні методи регулювання.

На  російському ринку присутній  ряд підприємств-конкурентів, однак продукція даних підприємств не перевершує продукцію «Об'єднання Комунар». До того ж російські компанії не в змозі задовольнити повністю попит на окремі види деталей і машинобудівні компанії змушені використовувати китайські деталі, якість яких досить низька.

Конкуренція на грузинському ринку нижче. Продукція  місцевих виробників знаходиться на останньому етапі життєвого циклу. Впровадження інновацій утруднено  через негативний інвестиційний  клімат країни.

Третій  етап полягає в оцінці рівня конкурентоспроможності власної продукції.

Рівень  конкурентоспроможності деталей вагонобудування  знаходиться на високому рівні. Підприємство накопичило великий досвід виробництва  даного виду продукції. Підвищує якість продукції й використання деяких деталей європейського виробництва. Крім якості продукції рівень конкурентоспроможності залежить від економічних параметрів, в першу чергу від ціни купівлі  і ціни експлуатації виробу. Ціна продукції  на внутрішньому українському ринку  приблизно дорівнює ціні російських аналогів, проте при постачанні продукції  до Росії вартість зросте і перевищить вартість конкурентів. Інтегральний показник конкурентоспроможності буде нижче  показника конкурентів. Підвищення рівня конкурентоспроможності можна  домогтися за допомогою поліпшення рівня сервісного обслуговування, запровадження  безкоштовних планових технічних оглядів. Підвищити рівень конкурентоспроможності можна й за допомогою зниження ціни без втрати якості, проте для  цього потрібна підтримка з боку держави, зокрема запуск механізму  повернення ПДВ при експорті дозволить  знизити вартість продукції на 16,5%.

Конкурентоспроможність  лічильників виробництва «Об'єднання  Комунар» на грузинському ринку вище конкурентоспроможності місцевих виробників. Підвищення якості та рівня технологічності  продукції підвищить ціну продукції, що зробить її менш привабливою для споживачів, але можна підвищити захищеність лічильника від викривлення даних, зокрема застосувати немагнітні деталі. Більш захищені, нехай навіть і більш дорогі, лічильники будуть користуватися кращим попитом у комунальних підприємств, які централізовано закуповують лічильники для населення.

Етап  створення пробної партії для  російського ринку комплектуючих  вагонобудування можна пропустити, тому що дана продукція не надходить  у вільний продаж, а закуповується  централізовано. Відвантаження товару відбувається після ознайомлення покупців із запропонованою продукцією. Крім того специфіка ринку така, що зазвичай укладаються довгострокові контракти  на поставку партій продукції протягом певного періоду часу.

Створення пробної партії для грузинського ринку вимірювальних приладів буде економічно обґрунтованим кроком, оскільки не дивлячись на ретельно проведений аналіз, завжди існує можливість неправильної оцінки потреб споживачів, кон'юнктури  або інших характеристик ринку.

Після остаточного ухвалення рішення  про вихід на ринок Росії з  комплектуючими для вагонобудування  і на ринок Грузії з лічильниками, підприємству слід визначитися з  способом виходу на зовнішній ринок.

У перший час прямий експорт буде кращим способом ведення зовнішньоекономічної діяльності на російському ринку. Ситуація може змінитися після підписання угоди про вільну торгівлю між  Євросоюзом і Україною. Росія у  відповідь на такі дії нашої країни може ввести мито на імпорт української  продукції. Після зміни ринкових умов доцільніше може виявитися створення  спільного підприємства або відкриття  філії в Росії. Зміна форми  ведення експортної діяльності буде виправдано в тому випадку, якщо до того часу «Комунар» вже вийде  на плановий рівень продажів і займе  свою нішу на ринку даного товару.

Вихід на ринок Грузії може здійснюватися 2 способами, що не виключають один одного. Для потреб комунальних підприємств  взаємовигідним буде здійснення прямого  експорту. Грузинські партнери отримають  продукції без торгових націнок  посередників і високий рівень експортного обслуговування, «Об’єднання Комунар» завдяки роботі безпосередньо зі споживачем зможе більш гнучко реагувати на вимоги і швидше отримає інформацію про ринок. До того ж при даному виді експорту партнери часто укладають довгострокові контракти, відповідно підвищиться якість середньострокового планування. Для поставки лічильників у роздрібний продаж рекомендується використання непрямого експорту. Це зменшить ризики підприємства і позбавить від витрат на формування збутової мережі.

З існуючих різновидів стратегії концентрованого  пошуку зовнішніх ринків «Об'єднанню  Комунар» найбільше підходить стратегія  «накопичення бойового спорядження». Вибір даної стратегії обумовлений  як тим, що дана стратегія розглядає  найбільш глибоке вивчення ринку, так  і тим, що технологія і тактика  продажів обох товарних груп значною  мірою відпрацьована на внутрішньому ринку.

Після виходу на ринки «Об'єднання Комунар» не зможе відразу стати лідером, однак у довгостроковій перспективі  керівництво має ставити перед  собою саме таку задачу. Оптимальною  стратегією буде стратегія претендента  на лідерство. Відповідно до цієї стратегії  головною метою на перших етапах після  виходу буде не отримання високих  прибутків, а збільшення ринкової частки. Маркетингові зусилля повинні бути спрямовані на диференціацію нашого товару від товарів конкурентів.

Тому  що ємність російського ринку  комплектуючих вагонобудування  велика, а основними споживачами  виступають промислові підприємства, то рекомендується застосування стратегії пасивного проникнення на ринок. Застосування даної стратегії дозволить підприємству заощадити кошти і встановити більш низькі щодо альтернативних стратегій ціни.

Вибір товарних стратегій повинен відбуватися  виходячи з потреб споживачів та особливостей місцевого ринку. Вибір підприємством  прямого експорту як єдиного способу  виходу на російський ринок і основного  при виході на грузинський забезпечує зв'язок безпосередньо з кінцевим споживачів і гнучку реакцію на зміну  запитів. Незважаючи на потребу в  цілому на однакову з внутрішньому ринком продукцію, у закордонних партнерів може з'явитися вимога часткової модифікації продукції. Особливо ймовірне виникнення необхідності внесення змін до товару при експорті деталей російським підприємствам вагонобудування. Розглянувши дані фактори, «Об’єднанню Комунар» слід зупинитися на виборі стратегії адаптації продукції.

Рекомендована цінова стратегія при виході на російський ринок - стратегія низьких цін. Часто  велика закупівля деталей вагонобудування  здійснюється за допомогою тендерів, тому застосувавши дану цінову стратегію  «Об’єднання Комунар» зможе відразу  одержати кілька контрактів на поставку продукції та завантажити свої виробничі  потужності. Наявність довгострокових контрактів на поставку великих обсягів  виробів також може знизити собівартість продукції за рахунок масштабної закупівлі сировини і матеріалів. Позитивну роль наявність контрактів грає і для більш якісної організації  та планування господарської діяльності.

На  грузинському ринку слід застосувати  стратегію диференційованих цін. За рахунок більш високої конкурентоспроможності вимірювальних приладів підприємства, є можливість встановлення надбавки до базової ціни українського ринку. У разі зниження попиту надбавка може скорочуватися або взагалі усуватися.

Освоєння  нового закордонного ринку не обмежується  власне виходом на ринок. Для успішної діяльності на обраному ринку необхідно  забезпечити сервісне гарантійне і  післягарантійне обслуговування проданого  товару, надавати інформаційну підтримку  покупцям. Після продажів перших партій товару для подальшого успіху необхідно  укласти договори на ремонт і обслуговування наших виробів з місцевими  сервісними компаніями та навчити їх фахівців поводженню з нашою продукцією, а при великих обсягах рекомендується відкриття власного центру сервісного обслуговування з періодичним відрядженням туди провідних спеціалістів головного  підприємства.

Для успішного виходу на новий ринок  необхідна мобілізація не тільки всіх матеріальних, а й трудових ресурсів. Для якісної роботи осіб, що відповідають за вихід на нові ринки, необхідна їх особиста зацікавленість у результатах діяльності на даному ринку.

Процес  мотивації на державному підприємстві ускладнений в порівнянні з приватними підприємствами. Керівництво підприємства не може встановити вищі оклади, ніж це передбачено тарифною сіткою, а нематеріальне заохочення в наш час не діє на більшість робітників. Рішенням даної проблеми може послужити розробка системи преміювання. Для більшої ефективності премії мають бути не абстрактними, а видаватися за конкретні кількісні досягнення.

Для підвищення якості управління процесом виходу на ринок слід сформувати відділ зовнішньоекономічної діяльності, а  його в свою чергу розділити на групи, що відповідають за освоєння ринку  однієї країни, в даному випадку  на групи, що відповідають за вихід  на ринок Росії і Грузії. Поки кількість зовнішніх ринків не велика, а важливість успішної діяльності на кожному висока, керівництво групами  повинні здійснювати заступники генерального директора, які будуть підзвітні безпосередньо директору. Надалі в міру збільшення відділу  ЗЕД та збільшення кількості ринків, звітувати перед директором буде начальник відділу, а йому будуть підконтрольні керівники груп. Премії слід розподіляти між учасниками групи і співробітниками інших  відділів, котрі безпосередньо взяли  участь у маркетингових дослідженнях та розробці стратегій. Найбільшу мотивацію  дасть встановлення премій в розмірі  фіксованих відсотків від прибутку, отриманого на ринку, як це практикується  в приватних підприємствах.