Технология продвижения культурно образовательных учреждений

Глава 2. Деятельность "Школы современного танца" в условиях высокой конкуренции. 

1. История и специфика работы "Школы современного танца"

«Школа Современного Танца» была основана в 1978 году в Дк. Профсоюзов им. Я.М. Свердлова.

Начиналось  все с одной единственной группы, которая называлась «Лада».

С течением времени  и обстоятельств из маленького коллектива выросла самая настоящая  большая школа танцев под названием  «Школа Современного Танца» , которая собрала в себе множество коллективов ,возрастов и танцевальных направлений.

Из «маленького  ручейка» за 34 года школа превратилась в «полноводную реку»

Желание вселить  в душу каждого надежду и веру в то, что он значим в этой жизни, через движение, пластику и танец - это пожалуй и есть, главное в предназначении школы.

Преодоление комплексов, убедить, что любой человек (маленький или большой) в этой жизни может стать личностью  и ничем не хуже других.

«Школа современного танца» принимает участие в различных  мероприятиях города Нижнего Новгорода  и является востребованной.

Специфика работы школы очень разнообразна и направленна исключительно на работу  с клиентами.

Занятия проходят по расписанию, которое составляется на каждый учебный год, у каждой группы свои часы и расписание. 
 
 
 
 

2.   Анализ конкурентной  среды.

 

  Конкуренция – это экономичесский процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта продукции, удовлетворения разнообразных потребностей покупателей.

Однако, следует отметить, что подавляющее большинство школ данного типа представляют собой частные образования. И для того чтобы увеличить приток потребителей, занять верхние строчки в рейтингах подобного вида школ, привлечь потенциальных инвесторов, конечно, необходима постоянная работа, направленная на продвижение услуг школы. 

Мною были рассмотрены несколько школ подобного  типа :

1) Dance house(ул октябрьская 25)школа танца для взрослых

Форма обучения как групповая (регулярные занятия  по 10 - 12 человек), так и индивидуальная (частные уроки для пары).

« Есть возможность  предоставления профессионального  партнера для занятий одиноким партнершам. Возраст обучающихся от 20 лет. Для  занятий не требуется специальной  физической подготовки. Занятия проходят в уютном бальном зале. Для будущих  молодоженов - постановка элегантного  свадебного номера.»

2) Танцевальные спортивные танцы «Локомотив» ул Июльских дней

«У нас  нет возрастных ограничений, как  в гимнастике и фигурном катании. И в 30 лет можно начать танцевать  и стать чемпионом мира в группе синьоров, где возраст вообще не ограничен....»

3) Клуб восточного танца Амира Пр. Бусыгина, 18а

«Активно  развивается и детское направление. Есть группа начинающих и группа продолжающих. В младшей группе, в "Амире" занимаются дети с 6 - 9 лет; в старшей с 10 - 15 лет.

Изучают классическую хореографию, хатха-йогу по различным методикам, в том числе и по методике йога 23, а также новый актуальный стиль-трайбл.»

Откуда я  сделала вывод, что  у всех из представленных школ есть своя реклама, в основном она расположена в интернете, свой сайт и различные информационные странички с данными каждой школы.

Сравнивая все представленные школы со «Школой современного танца», я могу сказать ,что у меня очень много преимуществ по отношению к другим школам:

•  разнообразия различных танцевальных направлений, которым можно запросто научиться в моей школе танцев.

• целевая аудитория моей школы танцев объединяет в себе все возраста, от самых маленьких детей 7лет и до самых взрослых участников коллективов до 65лет.

•        -ценовая политика  школы  за 8 занятий в месяц составляет:

          -взрослые -900р,

         - дети- 750р,)

(а так  же действует скидка пенсионерам  и детям из одной семьи).

• -Место расположения, центр города Дк. профсоюзов им. Свердлова. 

Любая фирма  сталкивается с множеством разнообразных  конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем  и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д.

На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции  влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:

1. Борьба  усиливается, когда число конкурирующих  фирм увеличивается и когда  они становяться относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей.

2. Конкурентная  борьба усиливается тогда, когда  спрос на продукт растет медленно. (В быстрорасширяющимся    рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю).

3. Соперничество  возрастает в соответствии с  размером отдачи от успешных  стратегических маневров. (Чем больше  отдача от стратегии, тем больше  вероятность, что другие фирмы  будут склонны принимать тот  же стратегический маневр).

4. Борьба  имеет тенденцию к усилению, когда  уход из отрасли становится  дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены  остаться на рынке и конкурировать  на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать  меньшую прибыль).

5. Конкуренция  принимает острый и непредсказуемый  характер при увеличении различий  между фирмами в смысле их  стратегий, кадрового состава,  общих приоритетов, ресурсов.

Анализ конкурентов  и планирование конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем  существенный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны  конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно  сориентироваться на то, где конкурент  слабее. Таким образом, предприятие  может расширить собственные  преимущества в конкурентной борьбе.

Достижение  успеха компанией связано с постоянным поддержанием высокой конкурентоспособности. Конкурентоспособность не является абсолютной величиной. Она складывается из комплекса указанных выше параметров, каждый из которых берется в сравнении  с аналогичными параметрами конкурентов. Высокая конкурентоспособность  обеспечивается постоянным опережением  конкурентов: в выводе на рынок новых  товаров, в уровне обслуживания потребителей, снижении издержек производства, во внедрении  новых маркетинговых приемов  и т. п. 

Исследование  конкурентной среды должно быть непрерывным  и отражать не только текущее состояние  дел, но и складывающиеся тенденции. Трендовый анализ данных, полученных в результате таких исследований, компания должна использовать для прогнозирования  изменений в конкурентной среде  и заблаговременно планировать  ответные ходы на возможные неблагоприятные  изменения ситуации. 

Конкурентная  борьба – совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснении с него конкурента. 

Форма конкурентной борьбы зависит от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: стремление продать  товаров больше, чем конкурент, отобрав  у него часть потенциальных клиентов, и, в конечном счете, получить ту прибыль (или часть ее), на которую рассчитывал  конкурент. Иначе говоря, захватить  большую, чем у конкурента, долю рынка  или, по возможности, вытеснить его  с рынка. Цель конкурентной борьбы –  достигнуть конкурентного преимущества, т. е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. По некоторым расчетам, каждые 10% прироста доли фирмы на рынке  позволяют увеличить рентабельность продукта тоже на 10%. 

Американский  специалист Б. Хендерсон сформулировал ряд закономерностей конкурентной борьбы:

если конкуренты равномощны, а их стратегии по существу идентичны, то равновесие на рынке неустойчивое, а конфликты постоянны (даже по малозначимым поводам);

если существенный, наиболее значимый фактор приблизился  к критическому состоянию, то равновесие также неустойчивое;

если критическими в потенциале могут стать несколько  факторов, то возможна ситуация, когда  каждый конкурент найдет для себя определенную долю успеха у потребителей, и тогда несколько конкурентов смогут сосуществовать каждый в своем «профессиональном сегменте»;

при одном  критическом факторе конкурентов  бывает не более двух-трех;

соотношение «два к одному» между любыми двумя  конкурентами – это та точка равновесия, когда стремление к изменению  соотношения затихает. 

Методы конкурентной борьбы чрезвычайно разнообразны и  редко повторяются, но из множества  приемов, используемых в это борьбе, выкристаллизовываются три главных  методологических направления: 

1)      Получение и использование исчерпывающей  информации о конкуренте; 

2)      Маневрирование ценами, с тем  чтобы получить конкурентное  преимущество на важнейшем участке  формирования спроса (в развитых  странах с рыночной экономикой  ценовая конкуренция/ценовая война  уже в прошлом); 

3)      Получение конкурентного преимущества  за счет лучшего по качеству  товара или предлагаемой услуги за счет лучшей организации его продвижения (неценовая конкуренция). 

Выступая  на рынке, каждая фирма вынуждена  увязывать свою деятельность с фактической  или прогнозируемой деятельностью  конкурента/конкурентов. Хозяйственный  портфель фирмы ориентируется на емкость рынка, поделенную на всех участников. Разработка товара строится таким образом, чтобы по главным параметрам превзойти  продукцию конкурента. В своей  основе стратегия фирмы – это  стратегия конкурентной борьбы, все  ее задачи подчинены идее достижения конкурентного преимущества. 

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись  со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько  новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению  маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции. 

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью  контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером  отрасли.  

Часто у  руководства бытует заблуждение  – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать  ситуацию в отрасли…». Это заблуждение  приводит к тому, что предприятие  застывает на определенном этапе  развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что  что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней. 
 

Конкурентная  позиция – сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. 

Определение собственной конкурентной позиции  представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа. Американский маркетолог А. Литтл выделил несколько ступеней конкурентной позиции:

• доминирующая;
• сильная;
• благоприятная;
• надежная;
• слабая;
• нежизнеспособная.

 

Отечественный экономист Г. Л. Азоев считает, что если доля, занимаемая предприятием на рынке, равна или превышает 65%, то его позиция однозначно признается доминирующей; если эта доля меньше 35%, то предприятие не доминирует на данном товарном рынке, но если его доля колеблется между 35 и 65%, то доминирующее положение предприятия должно быть доказано Антимонопольным комитетом.  

В свое время  знаменитая Бостонская консалтинговая группа (Boston Consulting Group), разрабатывая стратегическую матрицу маркетинга, исходила из предпосылки, что эффективность фирмы находится в прямой корреляционной зависимости от доли, занимаемой ею на рынке. Она назвала такую модель «кривой обучения». По существу речь идет о зависимости рентабельности от размера предприятия, которая отмечалась и отечественными статистиками.