Благонадежность и лояльность персонала как элемент кадровой безопасности

Со следующими вариантами воздействия можно столкнуться в самых распространённых случаях:

Шантаж. Он может быть одним из методов вербовки, хотя далеко не всегда эффективной. Психологической основой шантажа является страх предания гласно­сти той или иной информации. Шантаж великолепно работает толь­ко в отношении тех, кому есть что терять. Репутация, карьера — все пойдет прахом. Так считает несчастный и соглашается работать на шантажиста. Он думает, что его согласие прекратит поток негативных переживаний. На самом деле все только начинается. Разрушение са­мооценки, удаление от общества, потеря близких друзей и, в конце концов, утрата той самой репутации.

Советовать жертве шантажа признать свои ошибки, проступки и избежать дальнейшего разрушительного воздействия, конечно, про­сто. Последовать этому совету — вот в чем состоит героизм. Человек должен быть уверен, что встретит понимание значимых для него лиц. Он должен быть уверен, что будет понят и прощен.

Подкуп. Алчность — это один из факторов, способствующих вербовке. Одним людям деньги нужны для того, чтобы соответствовать каким-то нормам. Другим — чтобы им завидовали «друзья». Третьим они просто нужны, например, для того, чтобы содержать семью. Алчный человек не просто готов к вербовке, он может искать такую возможность. Подкуп используется и при этом в случае упрека в стяжательстве…

Месть. Самый сложный вариант для разоблачения. Если жертва шан­тажа может выдать себя скованным и запуганным видом, если алчный человек постоянно говорит о деньгах, то мститель — всегда актер. Ког­да вы поворачиваетесь к нему лицом, то всегда видите преданные гла­за и искреннюю улыбку. Мститель коварен и находчив. Он тщатель­но строит планы. Он изворотлив и осторожен.

Проверка благонадежности ключевых сотрудников — актуальна и важная задача высшего менеджмента любой компании.

Схема профилактики неблагонадежности.

Технология оценки благонадежности создавалась как инструмент предупреждения проступков и преступлений и в самом общем виде представлено на рис. 1. Схематично ее можно представить следующим образом:

– да

– нет

Рис.1 Схема технологии оценки благонадёжности.

Технология состоит из нескольких этапов:

1 этап. Вы должны позаботиться о том, чтобы к вам поступило как можно больше информации о том, чем живут ваши коллеги: кто же­нился, кто завел любовника, кто замечен пьяным, кто демонстрирует склонность к риску. Чем больше информации, тем точнее будут ваши прогнозы. Но вы должны знать, что если от вас будет исходить угроза наказания, то информационный канал со временем превратится в бо­лото, а потом и вовсе пересохнет. Добейтесь того, чтобы ни один слух не проходил мимо вас, тогда вы спасете жизнь и свободу не одного человека.

2              этап. Любая полученная информация о сотруднике должна быть подвергнута анализу с точки зрения того, «является ли это признаком неблагонадежности». На втором этапе вы обязаны, в силу своей роли, преувеличивать опасность. Например, следующим образом.

Сотрудник А купил себе машину. Оценим его доходы, отнимем стоимость прожиточного минимума, добавим доходы других членов семьи. И тем не менее образуется разница. Не хватает десяти тысяч долларов. ОТКУДА: Мог ли он их взять в долг? Обращался ли он к кому-то с просьбой дать денег в долг? Го­ворил ли, что копит деньги на новую машину? Каков круг его знако­мых? Предположим худшее: деньги ему дали конкуренты за какую-либо услугу. Что он мог им передать за такую сумму? К каким секре­там у него есть допуск?

3              этап. С помощью воображения можно построить модель, гипотезу. Необходимо следить за тем, чтобы в основе гипотезы лежали достоверные факты.

4 этап. Профилактическая работа. Когда сумма факторов неблагона­дежности превышает некий порог, наступает пора профилактических действий. Вы знаете, что для разных категорий сотрудников может существовать свой критический порог. Для тех, кто работает с деньга­ми и другими ценностями, он традиционно ниже, как и для сотрудни­ков, которые при желании могут нанести наибольший ущерб в силу своих полномочий, доступа к ресурсам, к тайнам и секретам компа­нии. В этом аспекте минимальный порог реагирования у руководите­ля компании. Он, как правило, держит в своих руках большинство нитей управления и в его силах прекратить или нарушить работу ком­пании. К счастью, руководители часто являются и владельцами этой компании либо отличаются высокой степенью лояльности по отно­шению к владельцу.

Методы профилактики

Психологические методы.

• Разъяснительная и просвещающая беседа. Человек должен понять, за ним наблюдают, он на особом учете, ему не дадут безнаказанно нанести ущерб компании.

• Коллективное обсуждение факторов неблагонадежности, таких как, например, пьянство.

• Настоятельная рекомендация посетить специалиста для скорейше­го решения личностных проблем.

Организационные методы.

• Ограничение полномочий.

• Введение дополнительного контроля.

• Понижение в должности.

• Ограничение доступа к ресурсам.

• Увольнение как крайняя мера при безвыходном положении.

Рекомендуется начинать с психологических методов. Большинство проблем можно избежать, если руководитель начнет отслеживать появление признаков неблагонадежности и реагировать на них, а не на их последствия.

В заключение этого небольшого раздела необходимо сделать еще два замеча­ния. Технология оценки благонадежности не является карательным инструментом для увольнения неугодных. Использование данной тех­нологии не заменяет, не отменяет и не исключает работу компетент­ных органов, когда в результате того или иного поведения субъект создал им поле для деятельности. Человек, использующий техноло­гию оценки благонадежности, должен в полной мере осознавать свою ответственность за свои выводы и рекомендации. Он выполняет функ­цию желтого сигнала светофора, который сообщает, что впереди опасность, скоро включится красный, и ехать будет нельзя.

Принципы корректного контроля благонадежности сотрудников

Принцип ограниченности. Все, что связано с непосредственным ра­бочим процессом и выполнением служебных обязательств и ограниче­но работой, обладает безусловной открытостью для осуществления кон­троля. Работодатель имеет полное право знать, когда сотрудник при­шел на работу, когда ушел домой, кто входил в помещение, как долго он там оставался и т.д. Важным условием является обязательное знаком­ство сотрудника с полным перечнем контролируемых ресурсов. Новый сотрудник должен быть уведомлен о том, что на данном предприятии ведется скрытый контроль, что служебная переписка может быть про­читана, что телефонные разговоры могут быть записаны. Руководство обязано взять с него расписку, в которой сотрудник подтверждает факт ознакомления с этой стороной работы. Вопросы соблюдения режима секретности должны обсуждаться до того, как сотрудник вольно или невольно разгласит ценную информацию.

Принцип соответствия. Чем выше степень влияния конкретного сотрудника на работу компании в целом, тем больше прав у руковод­ства компании на особый контроль. Это звучит угрожающе с точки зрения защитника прав человека, но на деле это вполне оправдано.

Принцип уместности. Проводимые работы должны быть уместны­ми в контексте происходящего. Уместность определяется субъективно лицом, которое отвечает за предотвращение происшествий. Уместно проверять фактически отработанное время для большинства сотрудни­ков. Но как это сделать для тех, у кого свободный график посещения и ненормированный рабочий день? Уместно запрашивать отчет о прове­денной за день переписке по электронной почте, но только у тех, кто располагает этой самой почтой. Компа­нии создают инструкции и правила, жизнь меняется, но правила не все­гда поспевают за новыми реалиями. И тогда случаются курьезы.

Принцип уместности говорит о том, что контроль возможен, если существует риск. Он говорит о том, что чрезмерная перестраховка мо­жет превратить контроль в высшей степени формальное мероприятие.

Принцип актуальности. Проводимые мероприятия должны быть актуальны и своевременны. Профилактика должна опережать пре­ступления.

Принцип уведомления. Этот принцип уже рассматривался нами раньше. Человек должен быть предварительно уведомлен о том, что в компании приняты те или иные способы контроля. Он должен знать, что в помещении, где он работает, установлены камеры наблюдения, прослушивающие устройства, другая спецтехника.

Принцип сохранности информации. Вся полученная информация должна храниться с максимально возможными предосторожностями. Это требование не только нового Трудового кодекса РФ, но и здраво­го смысла. Защита информации — сложная задача. В настоящее вре­мя пишутся целые книги о том, каким образом можно сохранить и можно добыть информацию. Но никогда не будет существовать иде­альной системы защиты информации. Можно сказать, что все тайное рано или поздно станет явным. Именно из этого стоит исходить при планировании систем сохранения информации.

Увольнение сотрудника

Увольнение сотрудников может представлять для компании значи­тельную опасность. Это особенно актуально в том случае, когда уволь­няемый сотрудник обладает такими чертами личности, как обидчи­вость, мстительность, агрессивность и т. п.

Если некто считает себя несправедливо уволенным, он может по­пытаться тем или иным способом отомстить бывшему работодателю. Какой может быть эта месть? В некотором смысле, ответ можно пред­положить.

Если увольняемый работник работал программистом, то локаль­ная сеть и компьютеры компании находятся в опасности. Если при­шлось уволить бухгалтера, то опасности подвергается финансовая сфера компании. Если уволен продавец, то ваш конкурент может по­лучить все наработки по привлечению и удержанию клиентов.

Как минимизировать риски, связанные с увольнением сотрудников, по инициативе администрации компании?

Во-первых, нельзя принимать на вакантные должности людей, ко­торые могут создать проблемы своим поведением при выполнении работы или при увольнении. Нельзя принимать на работу мститель­ных, агрессивных сотрудников. Шансы на то, что вам удастся их пере­воспитать, не существуют.

Во-вторых, увольнять сотрудников надо таким образом, чтобы у них не было психологических причин для мести.

В-третьих, необходимо построить технологию предвосхищения про­блем, связанных с увольнением тех или иных специалистов. При этом технология не должна быть привязана к конкретным персонам, она долж­на иметь отношение только к должности. Например, «Технология увольнения программиста», «Технология увольнения секретаря» и т. д.

Зная особенности своей компании, вы можете определить, какие конкретные действия должны подразумевать эти технологии.

В качестве примера можно привести технологическую карту увольнения уже упоминавшегося программиста, администратора баз данных, си­стемного администратора. Приводимая технология запускается в дей­ствие после принятия окончательного решения об увольнении.

1. Анализ имеющихся данных о личности увольняемого сотрудни­ка. При анализе досье сотрудника необходимо понять, есть ли в его характере черты, которые могут толкнуть его на неблаговидные по­ступки после того, как он получит известие об увольнении. Если та­кие черты характера обнаружены, то увольнение должно проводить­ся но жесткому типу:

•       немедленное после подписания приказа об увольнении отстране­ние от работы на компьютере;

•       немедленная смена паролей и регламентов допуска;

• минимально возможные сроки отработки и передачи дел.

Если в характере увольняемого не обнаруживаются опасные чер­ты, то увольнение может проходить по более мягкой схеме. Сотруд­ник отрабатывает оговоренное время, и после его окончательного ухо­да из компании меняются пароли и регламенты доступа к ресурсам.

2. Анализ действий, выполняемых увольняемым сотрудником. Анализируется текущая деятельность сотрудника. Принимается решение о том, какую работу он может выполнять после подписания приказа об увольнении, а от какой работы он должен быть отстранен немед­ленно.

Составляется список других сотрудников, которые должны выпол­нять те или иные обязанности.

3. Анализ допусков и паролей. Если в компании ведется досье, то не
составит труда вспомнить, какими допусками обладает сотрудник,
какие пароли он знает, какими ресурсами пользуется.

Необходимо составить список паролей, которые следует сменить немедленно после подписания приказа или после увольнения, в зави­симости от того, какой сценарий будет выбран: жесткий или мягкий.

4. Встреча с сотрудником. Во время личной встречи до сотрудника
доводятся претензии компании, сообщается, что принято решение о
его увольнении, сообщается, какую работу он должен прекратить вы­полнять после этого разговора.

Необходимо обсудить порядок, время и условия увольнения.

Во время этого разговора необходимо обратить внимание на при­знаки возможной обиды или мести. Если они есть, то следует более подробно поговорить с сотрудником и убедить его, что увольнение при этом связано с сокращением штатов, говорить словами не затрагивающими профессиональное или личностное самосознание сотрудника. Некоторые компании берут с увольняемого сотрудни­ка расписку, в которой он берет на себя определенную ответствен­ность.