Благонадежность и лояльность персонала как элемент кадровой безопасности

Справки о кандидате. Для того чтобы лучше оценить професси­ональные и личные качества кандидата, организации могут обратиться за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д. Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации – кандидаты за­ранее просят знающих их людей: бывших школьных учителей и универ­ситетских профессоров, коллег по работе, начальников предоставить им письменную характеристику и направляют ее в отдел человеческих ре­сурсов вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях – устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны. Часто используются рекомендации с предыдущих мест работы.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непос­редственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). В Российской Федерации законодательно регламентируются подобные кон­такты в ФЗ «О частной детективной и охранной деятельности в РФ в ред. от 10.01.2003». Поэтому для сбора каких-либо данных необходимо получить письменное согласие кандидата, тогда и только тогда это будет законно.

Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке полученной в результате таких контактов ха­рактеристики кандидата – предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и т.д.

Собеседование с линейным руководителем. Если руководи­тель подразделения удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником отдела человеческих ресурсов, он назначает встречу с кандидатом. В отличие от собеседования со специалистами по человеческим ресурсам в ходе этого интервью предполагается оценить прежде всего профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и возможность успешной интеграции последнего в подразделение.

Собеседование по отбору персонала.

Собеседование по отбору персонала представляет со­бой обмен информацией между представителем организа­ции и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации должен составить соб­ственное мнение по двум основным вопросам:

•            может ли данный кандидат успешно работать в должно­сти и в организации (способность кандидата);

•            будет ли данный кандидат успешно работать в должнос­ти и в организации (мотивация кандидата).

Виды собеседований. Наиболее распространенным ви­дом собеседования является собеседование «один на один», во время которого один представитель организации встреча­ется с одним кандидатом. Однако сегодня используются и другие виды собеседований, во время которых один представитель организации встречается с несколькими кандида­тами, несколько представителей организации беседуют с од­ним кандидатом, несколько представителей организации ин­тервьюируют нескольких кандидатов. В первом случае интервьюеру предоставляется возможность одновременно (а не заочно) оценить нескольких кандидатов и понаблюдать за ними в условиях стрессовой ситуации (присутствие несколь­ких претендентов на одну и ту же должность), хотя беседо­вать одновременно с несколькими кандидатами значительно сложнее. Участие нескольких представителей организации повышает объективность оценки и качество самого собесе­дования, однако может создать дополнительный стресс для кандидата и увеличивает издержки организации. Присутствие нескольких человек с обеих сторон значительно увеличивает сложность процесса собеседования и требует тщательной подготовки и согласованного поведения интервьюеров.

Существует несколько классифи­каций собеседований по отбору персонала, одной из наибо­лее распространенных является следующая: биографичес­кие собеседования, ситуационные собеседования и структури­рованные собеседования.

Биографические собеседования строятся вокруг фак­тов из жизни кандидата, его прошлого опыта. В ходе такого интервью задаются вопросы типа: «Расскажите о своей пре­жней работе. Какой предмет Вам нравился больше всего в школе? Почему Вы выбрали тот институт, в который поступи­ли? Если бы Вы могли вернуться на 10 лет назад, что бы Вы сделали по-другому?»

Биографическое собеседование дает возможность оце­нить то, что кандидат уже сделал в своей жизни, и на основа­нии этого предположить, насколько успешно он сможет ра­ботать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит прежде всего в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию.

В ходе ситуационного собеседования кандидату пред­лагается решить одну или несколько проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и мето­ды, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить спо­собность кандидата решать определенные типы задач, неже­ли его аналитические способности в целом.

Структурированное собеседование является наиболее распространенным средством оценки потенциальных канди­датов. Ключевым в определении этого собеседования являет­ся слово «структурированное», что означает наличие у ин­тервьюера подготовленного списка вопросов, составленных таким образом, чтобы протестировать уровень развития у кан­дидата наиболее важных для данной должности компетенций. Подготовка вопросов требует значительной «домашней рабо­ты» от проводящего собеседование руководителя, однако цена отсутствия такой подготовки бывает очень высокой. Если ин­тервьюер не имеет заранее подготовленных вопросов, собесе­дование чаще всего превращается в некий светский разговор, включающий всевозможные темы: от общих знакомых канди­дата и проводящего собеседование руководителя до после­дних политических новостей. В ходе такого разговора очень сложно оценить профессиональные качества кандидата, в ре­зультате в лучшем случае руководитель теряет час своего рабочего времени, в худшем — упускает компетентного кан­дидата, который «болеет не за ту команду» или придержива­ется «ошибочной» политической ориентации.

Чтобы повысить эффективность собеседований по отбору, многие ведущие организации разрабатывают списки стандарт­ных вопросов, позволяющих оценить степень развития той или иной компетенции. Например, для определения готовности кан­дидата управлять организационными изменениями могут быть заданы следующие вопросы: «Опишите ситуацию, в которой Вы столкнулись с сопротивлением со стороны своих подчиненных Вашей идее или нововведению. Как Вы управляли этой ситуаци­ей? Каких результатов Вы достигли? Что бы Вы сделали по-другому с высоты Вашего сегодняшнего опыта?»

Наилучшего результата можно добиться, построив собе­седование с кандидатом таким образом, чтобы оно включа­ло в себя элементы всех видов интервью. Подобное собесе­дование требует от проводящего его человека определенного опыта и многосторонней предварительной подготовки, но позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кан­дидата. Как показывает практика ведущих компаний по под­бору персонала, подготовка к собеседованию требует не менее 1,5 – 2 часов.

Стадии собеседования по отбору на работу. Вне за­висимости от выбранного интервьюером типа собеседова­ния, оно должно состоять из нескольких этапов: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (ос­новная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка имеет исключительно большое значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен, прежде всего, детально изучить досье кан­дидата, т.е. те данные о нем, которыми располагает орга­низация. Затем ему необходимо определить, как оценивать кандидата. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы, которые следует просмотреть не­посредственно перед собеседованием, чтобы еще раз повто­рить критерии оценки. И, наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям.

Создание атмосферы доверия. В начале собеседова­ния крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли Вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. Проводящий собеседование сотруд­ник может достаточно легко растопить лед недоверия со стороны кандидата, начав с рассказа о самом себе или вспом­нив забавный случай, который произошел с ним в момент устройства на работу. После того, как контакт между участ­никами собеседования установлен, можно переходить к ос­новной части интервью, однако важно помнить о необходи­мости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всей беседы. Достигается это за счет поощритель­ных реплик интервьюера, одобрительных кивков, улыбки.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Интервьюера интересует та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в орга­низации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен со­хранять контроль над его ходом и выступать в роли «ведуще­го». В то же время не следует подавлять инициативу кандида­та и полностью лишать его возможности задавать вопросы. Если интервьюер хочет предоставить кандидату возможность «выговориться», ему следует использовать открытые вопросы, как-то: «Что Вы думаете по поводу..? Расскажите, пожалуйста, о ...» и т.п. Если же его интересует только мнение кандидата, а не рассуждения, следует задавать закрытые вопросы: «Со­гласны ли Вы с данным утверждением?», «Сколько часов в день нужно уделять общению с подчиненными?»

Завершение собеседования должно произойти в тот момент, когда этого хочет интервьюер. Для этого существует несколько специальных приемов – предложить кандидату за­дать последний вопрос, начать посматривать на часы или на дверь, выпрямиться, как бы собираясь подняться из-за стола. В самом конце интервью необходимо поблагодарить канди­дата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним.

Выбор кандидата и предложение. На основе анализа результа­тов собеседования руководитель подразделения (с участием специалиста по человеческим ресурсам) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел человеческих ресурсов готовит письмо-предложение кандидату, содержащее описание условий его работы – дату начала, название должности, подчиненность, величину заработной платы, режим работы, про­должительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т.п.

И еще один очень важный момент — организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала. В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее ру­ководство. Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эф­фективны в процессе «продажи» предложения кандидату.

2.2 Методы и методики оценки сотрудников

Проблема экономической безопасности компаний — это кражи, злоупотребления сотрудников, промышленный шпионаж и, как следствие, сотрудники безопасности начинают заниматься вопросами предупреждения утечки информации в частности и укрепления безопасности в целом.

В качестве средства обеспечения безопасности используются в том числе системы допуска, скрытые камеры и другая техника. Но ни один аппарат не избавит вас от риска потерь до тех пор, пока в компании работает хотя бы один неблагонадежный сотрудник.

Для выявления «слабого звена» можно использовать, например, вот такой способ: возьмите чистый лист бумаги. В центре нарисуйте небольшой кружок. Напишите рядом фамилию руководителя. От первого круга нарисуйте стрелки, которые будут изображать потоки информации. Если руководитель отдает распоряжения пяти со­трудникам, значит должно быть пять стрелок, каждая из которых указывает на свой кружок. Подпишите кружки второго уровня и продолжайте рисовать схему информационных потоков вашей компании.

Особый интерес представляют те сотрудники, на которых замыкается максимальное количество стрелок. Далеко не всегда лидером по числу информационных потоков является директор. Чемпионом может быть и диспетчер, и секретарь, и бухгалтер. Здесь нет никакой закономерности, каждая компания уникальна. Потоки информации, документооборот складываются в зависимости от личностей, занима­ющих те или иные должности. Кстати, особый интерес для конкурентов могут представлять тексты инструкций и регламентов, определяющие правила передачи информации внутри компании.

Если тщательно составить схему, то, вероятно, можно увидеть перед собой несколько узлов. Внедрив своего человека на одно из этих мест, конкуренты могут получить весьма значительный контроль над происходящим в компании. Они могут начать и с периферии. Но стремиться будут туда, где есть все, что им надо. Иногда, особенно когда уровень лояльности персонала достаточно высок, конкуренты поступают иначе. Они внедряют своего человека в штат.

Определив ключевые позиции и выбрав цель, конкуренты могут приступить к осуществлению второй части своего плана. Вербовка, как правило, строится на имеющемся противоречии, на имеющейся компрометирующей информации, на воздействии на слабые стороны личности.