Управление материальными потоками

 

 

Таким образом, затраты на заработную плату сотрудникам отдела логистики составят 65 тыс. руб., отчисления во внебюджетные фонды – 19,5 тыс. руб. Общие затраты на заработную плату сотрудникам отдела логистики составят 84,50 тыс. руб. в месяц. В год затраты на заработную плату сотрудникам отдела логистики составят 780 тыс. рублей, затраты на отчисления во внебюджетные фонды – 234 тыс. рублей.

Оптимизация ассортимента — это количественные и качественные изменения в структуре ассортимента магазина с целью повышения его рациональности.

При этом оптимизация ассортимента может осуществляться по следующим направлениям:

- сокращение ассортимента;

- расширение ассортимента;

- обновление ассортимента.

Выбор в пользу того, в каком направлении осуществлять оптимизацию ассортимента, зависит во многом от социально-экономических условий в стране. В условиях позитивного экономического развития ассортимент магазина, как правило, оптимизируется за счет его расширения и частого обновления. В условиях кризиса, напротив, ассортимент оптимизируется за счет сокращения и достаточно редкого обновления.

Подобный подход магазинов к оптимизации ассортимента объясняется тем, что в условиях стабильного экономического развития и экономического роста, которые сопровождаются ростом доходов населения и прибылей корпораций, покупательная способность как населения, так и предприятий растет, что требует от магазинов расширения ассортимента в целях удовлетворения возрастающего спроса. Более того, в условиях экономического роста, когда компании-производители располагают значительными ресурсами, они имеют возможность проводить целый комплекс мероприятий по разработке и выведению на рынок товаров-новинок, что обусловливает необходимость наряду с расширением ассортимента осуществлять его (или его части) систематическое обновление.

В условиях кризиса наблюдаются обратные процессы: доходы населения, прибыли предприятий и инвестиционные бюджеты снижаются, покупательский спрос падает, поэтому магазины сталкиваются с проблемой сбыта товаров. В таких условиях многие магазины, для того чтобы выжить во время кризиса и остаться на рынке, вынуждены сокращать свой ассортимент и не могут позволить себе его частое обновление, так как введение в структуру ассортимента новых товаров — это всегда риск, а в условиях ограниченных финансовых ресурсов магазины остерегаются рисковать.

Однако кризисная ситуация в экономике страны или региона не является прямым показанием к сокращению ассортимента; если магазин не испытывает трудностей со сбытом товара даже в условиях кризиса, он может не сокращать ассортимент. Если же магазин столкнулся с реальными трудностями при сбыте товаров, ему придется сократить свой ассортимент, однако важно сделать это правильно (а не просто в хаотичном порядке, методом проб и ошибок выводить из ассортимента определенные группы товаров или товарные категории). В первую очередь целесообразно исключить из ассортимента: дорогие товары; имиджевые товары;

- малооборачиваемые товары;

- товары с редким спросом;

- новинки.

Если исключение из ассортимента магазина указанных категорий товаров не решит проблемы магазина, можно исключить из ассортимента магазина сопутствующие товары, при этом товары, за счет которых не стоит сокращать ассортимент, — это товары с хорошей оборачиваемостью. В условиях кризиса они должны составить основу ассортимента магазина.

Кроме того, прежде чем удалять из ассортимента магазина товары с низкой ликвидностью, необходимо определить причину, по которой они плохо продаются. Среди подобных причин наиболее распространенными являются:

- неверная цена товара;

- неправильная выкладка  товара в торговом зале;

- не оптимизированы товарные  запасы;

- низкая квалификация  продавцов-консультантов;

- отсутствие акций по стимулированию сбыта, таких как распродажи, ценовые скидки, розыгрыши, лотереи и т.д.;

- отсутствие ценника на  данный товар;

- неудобный подход к  прилавку с товаром и т.д.

Зачастую решение проблемы со сбытом товаров может заключаться не в исключении товара из ассортимента, а в устранении вышеуказанных причин.

Однако, если оценка ситуации показывает, что низкая оборачиваемость связана с самим товаром, необходимо исключить его из ассортимента. При этом, принимая решение о сокращении ассортимента, руководству магазина необходимо принять во внимание:

- роль товарной категории;

- роль данного товара  в товарной категории;

- жизненный цикл товара;

- оборачиваемость товара  и др.

Если у магазина нет проблем с оборотными средствами, он может не сокращать ассортимент своего магазина, а расширить ассортиментную матрицу.

ООО «Буквица» рекомендуется введение таких новых видов товаров как элитные канцелярские товары (бизнес-сувениры) и настольные наборы из камня.

3.2 Оценка эффективности  предложенных мероприятий

По оценкам различных специалистов, создание отдела логистики на предприятии может обеспечить прирост выручки от реализации в размере 10-30 %. Рассчитаем эффективность создания отдела логистики.

При увеличении выручки на 10 %:

Эф = 15 894, 50 ∙ 10 % = 1 589,45 тыс. руб.

При увеличении выручки на 30 %:

Эф = 15 894, 50 ∙ 30 % = 4 768,35 тыс. руб.

Эффективность создания отдела логистики представлена в Таблице 10.

Таблица 10 - Эффективность создания отдела логистики

В тысячах рублей

Показатель	Сумма, тыс. руб.
Прирост выручки 10 %	1 589,45
Прирост выручки 30 %	4 768,35
Затраты на отдел логистики	1 014,00
Экономический эффект при приросте выручки 10 %	575,45
Экономический эффект при приросте выручки 30 %	3 754,35

 

 

Анализ Таблицы 10 свидетельствует о том, что создание отдела логистики позволит предприятию увеличить выручку от реализации товаров на 1 589, 45 – 4 768,35 тыс. рублей. Таким образом экономический эффект составит 575,45 – 3 754,35 тыс. рублей.

Образцы новых видов товаров представлены в приложении Е.    Прогноз выручки от реализации новых товаров представлен в таблице 11.

Таблица 11 – Прогноз выручки от реализации новых товаров (пробный маркетинг)

Наименование	Цена, руб.	Прогнозируемый спрос, ед.	Наценка, руб.	Выручка, руб.
Письменный набор VIP-класса "Королевский VIP"	50 000	2	20 000	120 000
Письменный набор VIP-класса "Цезарь"	40 000	2	16 000	96 000
Письменный набор VIP-класса "Королевский"	30 000	2	12 000	72 000
Письменный набор "Держава"	27 000	2	10 800	64 800
Письменный набор "Императорский"	25 000	2	10 000	60 000
Письменный набор "Классик"	25 000	2	10 000	60 000
Письменный набор "Триумф"	23 000	2	9 200	55 200
Письменный набор "Фортуна"	17 000	2	6 800	40 800
Письменный набор "Банкир"	13 000	2	5 200	31 200
Письменный набор "Современный"	9 000	2	3 600	21 600
Мини наборы из камня с часами	6 000	10	12 000	72 000
Мини наборы из камня с часами	3 000	10	6 000	36 000
Итого	268 000	20	60 800	729 600

 

 

Анализ Таблицы 11 свидетельствует о том, что первоначально будет приобретено 20 наборов VIP-класса в разном дизайне, составе и  ценовой категории, а также 20 мини наборов. Стоимость наборов в зависимости от состава и дизайна колеблется от 3 000 рублей до 50 000 рублей. Наценка на данный вид товаров составляет 20 %. Таким образом, с учетом прогнозируемого спроса, выручка от реализации данных товаров составит 364,80 тыс. руб., наценка – 60,80 рублей.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На практике проблема управления материальными потоками связана со схемой их движения в пределах либо логистической системы, либо логистического полигона. В большей степени логисты работают со схемами прохождения материального потока внутри предприятия, то есть в пределах внутрипроизводственной логистической системы, и от продуцента, то есть от производителя, через систему складов, принадлежащих посредникам, до конечного клиента. Исследуя данные схемы, следует согласиться с тем, что система управления материальными потоками относится к числу сложных систем. Это объясняется тем, что организационные и экономические процессы, протекающие в ней, формируются под влиянием множества факторов. Учесть и исследовать их за короткое время практически невозможно. Учитывая эти сложности, все же необходимо стремиться к формированию адекватной системы, способной адаптироваться к изменяющимся условиям рынка.

Общество с ограниченной ответственностью «Буквица» основано в 1999 году на базе областного центра оперативной полиграфии ООО «Центрпол». За это время торгово-производственное предприятие, изначально ориентированное на офсетное производство бланочной продукции, визиток, штампов и оптово-розничную торговлю канцтоварами, выросло в издательско-полиграфическую фирму, которая  использует в производстве технологии цифровой полноцветной и офсетной печати, с изготовлением штемпельной и сувенирной продукции на лазерном оборудовании.

Финансово-экономические показатели деятельности ООО «Буквица» свидетельствуют о том, что экономическая эффективность фирмы увеличивается. Таким образом, предприятие можно охарактеризовать, как развивающееся и имеющее потенциал для дальнейшего развития. В перспективе предприятие имеет шанс бурно развиваться. Предприятие находится на самофинансировании и самоокупаемости.

Магазин «Буквица» - торговое предприятие, занимающееся продажей канцелярскими товарами хорошего качества в широком ассортименте. Основными конкурентами являются магазин «Канцелярские товары»,  «Большой книжный», которые являются специализированными магазинами канцелярских товаров. По торговле канцелярскими товарами, магазин «Буквица» занимает довольно устойчивое положение, хотя наблюдается сильная конкуренция со стороны других магазинов, продающих аналогичные товары.

Буквица является конкурентоспособным предприятием, но при развитии имеющихся конкурентов предприятие может быть, менее конкурентоспособным, если не работать над выявленными проблемами и не внедрять инновации в свою сферу деятельности.

В качестве основных направлений для повышения эффективности управления материальными потоками ООО «Буквица» можно предложить создание отдела логистики.

Создание отдела логистики позволит предприятию увеличить выручку от реализации товаров на 1 589, 45 – 4 768,35 тыс. рублей. Таким образом экономический эффект составит 575,45 – 3 754,35 тыс. рублей.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Аникин, А.Г. Логистика / А.Г. Аникин. – М.: ИНФРА-М, 2012. - 325 с.

2. Баканов, М. И. Теория экономического анализа  / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 416 с.

3. Балабанов, И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта / И.Т. Балабанов. – 2-е изд.; доп. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 208с.

4. Басовский, Л. Е. Финансовый менеджмент / Л.Е. Басовский.  – М.: Инфра-М, 2013. – 239 с.

5. Басовский, Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие / Л.Е. Басовский.  – М.: ИНФРА-М, 2012. – 222с.

6. Бахрамов, Ю. М. Финансовый менеджмент / Ю.М. Бахрамов. – Краснодар: Лань, 2012. – 734 с.

7. Веснин, В.Р. Менеджмент /В.Р. Веснин. - М.: Проспект: Велби, 2013. -502 с.

8. Гаджинский, А.М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений /А. М. Гаджинский.– М.: ИВЦ «Маркетинг», 2013. – 228 с.

9. Гейер, Г. Экономика предприятия. Ускоренный курс / Г. Гейер. – М.: Дело и Сервис, 2013. – 207 с.

10. Герчикова, И. Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова.  –М.: ЮНИТИ, 2012. – 499 с.

11. Гиляровская, Л. Экономический анализ: Учебник для вузов / Л. Гиляровская. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 615 с.

12. Давыдова, Л. А., Фальцман, В. К. Экономика и управление предприятием: Учеб. пособие /  Л.А. Давыдова, В.К. Фальцман. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 224 с.