Управленческие решения и эффективность управления

 

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами  предполагает доминанту творческого  подхода, знаний в области человеческого  поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда  руководитель профессионально владеет  методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие факторы  характеризуют процесс управления людьми, структурные область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуальноситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя, налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К временным факторам - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.²⁰

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными  связями, возникающими непосредственно  в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических  норм социального партнерства и  с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового  процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

 

 

 

3.3. Принципы оценки эффективности разработки управленческого решения

Целесообразно выделить некоторые  принципы оценки управленческих решений. К ним относятся:

1. комплексность оценки эффективности управленческих решений;
2. объективность оценки управленческих решений;
3. ' обязательность оценки эффективности управленческих решений;
4. соответствие метода оценки характеру объекта управления;
5. сопоставимость показателей оценки различных управлёнческих решений;
6. учет индивидуальных особенностей предприятия, управленческой ситуации при построении модели оценки эффективности управленческого решения.

Анализ проблемы оценки экономической  эффективности управленческих решений  позволяет выделить следующие элементы содержания оценок эффективности:

1. критерии (как меры целей) экономической оценки эффективности;
2. эффекты как описания последствий, полученных в результате реализации управленческих решений.

3.4. Методы оценки эффективности

В зависимости от характера, содержания и меры выражения изменений  в деятельности предприятия подбирается  тот или иной метод оценки эффективности  управленческого решения.

С точки зрения роли методов  в процессе оценки они подразделяются на:

• методы учета связи социальных и политических факторов с оценкой экономической эффективности;
• методы выбора критериев оценки эффективности управленческих решений;
• методы выбора эффектов реализации управленческих решений;
• методы определения значений критериев;
• методы расчета эффектов.

По характеру  выполняемых работ методы оценки можно разделить на:

• методы выбора и идентификации в процессе выработки оценки эффективности;
• методы расчета в процессе выполнения оценки;
• методы описаний в процессе оценки.

С точки зрения роли человека в процессе оценки методы подразделяются на формальные и неформальные.²¹

По точности достигаемых  в процессе оценки результатов различают  точные и приближенные методы.

С точки зрения затрат выделяют:

• методы требующие значительных затрат времени специалистов, сложной вычислительной техники и финансовых ресурсов;
• методы, не требующие значительных затрат.

По возможности реализации методы можно разделить на сложные  и простые. Многообразие методов требует включения в группу оценки различных специалистов и согласования методов, применяемых на различных этапах оценки.

Специалисты, входящие в  состав группы оценки должны быть профессионалами  в своей области, иметь соответствующее  образование и опыт работы в данной области. При постоянной работе в  составе группы специалисты не только оттачивают имеющиеся знания и навыки, пополняют свой практический опыт, но и овладевают новыми методиками оценки эффективности. По функциональному  характеру этапов процесса оценки эффективности  и по содержанию применяемых на этих этапах методов можно сделать  вывод, что группа специалистов по оценкам  должна быть комплексной. Это соответствует  комплексной природе объекта  оценки.

Представляется целесообразным следующий состав группы специалистов по оценкам: экономисты, знакомые с  экономико-математическими методами, правоведы, психологи, социологи, специалисты  по общей теории организации и  управления производством, специалисты  по методологии системного анализа  и математики, программисты.

Такой состав, очевидно, может  обеспечить не всякое предприятие или  объединение. В этом случае целесообразно  оценку эффективности управления поручить на договорных началах специализированным НИИ, проектным институтам или консалтинговым фирмам, специализирующимся в этой сфере бизнеса.

Определение процедуры и  организации оценки экономической  эффективности управленческих решений  требует ответа на такие вопросы:

• где производится оценка;
• когда производится оценка, каков ее процесс;
• с помощью каких технических и программных средств производится оценка эффективности.²²

3.5. Особенности методов коллективного решения. Метод номинальной групповой техники

Данный метод построен на принципе ограничений межличностных  коммуникаций, потому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в  письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта, представленные варианты рассматриваются  членами группы без обсуждения и  критики, и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренным идеям. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Метод Дельфы

Метод Дельфы часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии, с методикой членам группы не разрешается встречаться  и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы, обеспечивается независимость  мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно  растут. Разработка осуществляется в  следующей последовательности:

• членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме,
• каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно,
• результаты ответов собираются в центре, на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений,
• каждый член группы получает копию этого документа,
• ознакомление с предложениями других участников группы может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения,
• предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод мозговой атаки

Суть метода заключается  в предоставлении каждому участнику  группы право высказывать самые  различные идеи по поводу вариантов  решения проблемы вне зависимости  от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам - ограничениям, а также по их результативности.

3.6. Технология ведения «Деловых бесед» ²³

Данная технология относится  к группе неформальных методов, называемых «вербальной информацией». Переговоры являются весьма эффективным средством достижения целей. В ходе деловых встреч и переговоров можно влиять на мнение других субъектов, потенциальных или реальных участников операции, можно оценить перспективы, наметить возможность организации союзов, устойчивость потенциальных коалиций. Существенным является и то, что часто только в ходе деловых встреч и переговоров можно получить важную информацию для принятия решений, определиться с явными «союзниками», выявить «нейтральных» и «антагонистов» среди участников планируемой лицом принимаемым решение (далее ЛПР) операции.

Деловая беседа — это  особый тип публичного выступления. Деловая беседа чаще всего ведется  в интересах какого-то крупного, важного дела, которое может существенно повлиять на решение проблем стоящих перед ЛПР. Круг участников деловой беседы часто небольшой, возможно даже с глазу на глаз. По своему временному масштабу они, как правило, быстротечны. ЛПР следует познакомиться с научными основами их планирования и проведения, изучить их стратегию и тактику. Начать следует с изучения целей публичных выступлений.

Психологическая теория решений  так классифицирует главные цели публичных выступлений:

• информационная - передать, получить или обменяться информацией, выяснить или прояснить ситуацию для принятия решения;
• трансформационная - произвести или изменить впечатление о ком-то или о чем-либо, убедить, успокоить;
• акционная - призвать к действию, увлечь;
• развлекательная.

Чаще деловые беседы ведутся  либо с целью выяснить у кого-то необходимые сведения, либо для того, чтобы изменить у других лиц впечатление о собственных целях и намерениях, либо произвести необходимое впечатление на оппонента или призвать его к совместному совершению какого- то важного действия.

Задачи деловой беседы это то, на что расчленяется ее конечная цель, когда ее декомпозируют на частные результативные фрагменты («подцели»), логически увязывают по этапам их достижения, объектам приложения усилий, ресурсам, месту и времени.

Проанализируем деловую  беседу. Целесообразно отделить организационно процесс подготовки деловой беседы от процессов ее проведения и подведения итогов, оформить подготовку деловой  беседы как самостоятельную подоперацию. Сам процесс подготовки деловой беседы целесообразно также разделить и обозначить в нем как минимум два этапа:

• стратегическая подготовка;
• тактическая подготовка.

На этапе стратегической подготовки разрабатывают замысел  и формируют концептуальный облик  деловой беседы, на этапе тактической  - готовят и прорабатывают основные фазы деловой беседы.

На рис. 1 схематично представлена последовательность основных этапов организации  и проведения деловой беседы, а  также указаны примерные продолжительности  каждого этапа.

2-3 суток

2-3 часа

25-40 мин.

40-60 мин.

Время

Стратегическая подготовка деловой беседы

Проведение деловой беседы

Тактическая подготовка деловой беседы

Осмысление достигнутых  результатов

Рис. 1. Последовательность и продолжительность основных этапов организации и проведения деловой беседы

Основную долю времени  занимает стратегическая подготовка. Продолжительность этапа тактической  подготовки соотносится с продолжительностью самой деловой беседы приблизительно как 5:1. Для осмысления, анализа и  оценки, фактически достигнутых результатов  обычно требуется около часа.

В табл. 2 сведены обобщенные описания содержаний целей и задач для каждого из этапов организации и проведения деловой беседы.

Таблица 2

Содержание целей и задач  основных этапов организации и проведения деловой беседы

Содержание основных этапов	Основные этапы  организации и проведения деловой  беседы
	Стратегическая  подготовка беседы	Тактическая подготовка беседы	Проведение беседы	Осмысление достигнутых  результатов
Цель	Сформировать замысел и концептуальный облик беседы	Спланировать и разработать содержание деловой беседы	Убедить Его принять решение, предложенное Нами	Продолжить накопление опыта подготовки и проведения деловых бесед
Задачи	Определить цели беседы Установить собеседника и других участников беседы	Проанализировать ситуацию Собрать и обработать информацию Составить черновик беседы Подготовить иллюстрации Контролировать подготовку и окончательно оформить беседу Тренировка	Привлечь Его внимание к решаемому вопросу Захватить и непрерывно удерживать инициативу Точно передать информацию и суть Наших предложений Подтвердить выгоду Наших предложений Рассеять Его сомнения	Зафиксировать удачные стратегические и тактические приемы организации и проведения беседы Учесть недостатки в подготовке, совершенные ошибки Определить способы устранения недостатков в будущем Распространить опыт