Управленческие решения и эффективность управления

Планы являются средством  координации деятельности различных  подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся  ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного  периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому  принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям.¹⁶

Вариант плана обсуждается  руководителем производственного  отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое  становится обязательным для исполнения. Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственное решение, обязательное для выполнения.

Принятие двусторонних решений  руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется  горизонтальный способ координации  в принятии решений в рамках утвержденных правил и планов. Для целей координации  довольно часто выделяются специальные  лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных .отделениях. В некоторых - фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий и разработке и выпуску изделий, части и компоненты, которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет  право обсуждать проекты принимаемых  решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но не имеет административной власти, которую получают линейные руководители.

Целевые группы действуют  на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться  на временной или постоянной основе и иметь в своем составе  представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются  линейные права, аналогичные тем, которые  даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая  структура, позволяющая принимать  решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

Вывод

Управленческие решения  всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с  целью приведения его в желаемое состояние и, так как это требует  затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Необходимым элементом (и параметром) процесса принятия управленческих решений  является оценка тех действий, которые  предпринимаются на его различных  этапах. Технология менеджмента рассматривает  управленческое решение как процесс, состоящий из 3 стадий:

• подготовка решения;
• принятие решения;
• реализация решения.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей  и прогнозируемой информации, анализе  всех факторов оказывающих влияние  на решения, с учетом предвиденья  его возможных последствий.

Проблема выбора руководителем  решения - одна из важнейших в современной  науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность  принятия им одного из нескольких вариантов  возможных решений. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при  принятии управленческих решений.

Глава 3. Эффективность управленческих решений и ее оценка

3.1. Понятие эффективности и ее основные показатели

В экономической науке  под эффективностью понимают соотношение  между результатами финансово-хозяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли.

Эффективность определяется на основании соответствующих показателей  финансово-хозяйственной деятельности. В качестве таковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденды, прирост прибыли, обусловленный  теми или иными обстоятельствами, среднегодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты  на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п.

Выбор конкретных методов, процедур и математического аппарата для  оценки эффективности определяется сложностью и характером объекта  оценки. Так, оценка эффективности простых  объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по вкладу, и суммы вклада.¹⁷

При оценке эффективности  сложных объектов их условно дифференцируют на более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов  объекта, получают возможность выработки  обобщающей оценки эффективности, учитывающей  различные факторы. При этом возникает  проблема определения вклада каждого  из элементов в общую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из частных оценок эффективности  соответствующего математического  веса, которые могут определяться исходя из важности соответствующего элемента в технологии производственного  процесса, их ранжированием по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемента в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п.

Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применяться  как при наличии определенной статистической базы производственно-хозяйственной  деятельности фирмы, так и на вновь  создаваемом предприятии. В первом случае задача экспертов сводится к  определению значимости частных  оценок эффективности, во втором к выработке согласованного мнения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полосе бизнеса.

К числу показателей эффективности  относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а  также показатели фондоотдачи и  фондоемкости. Методики расчета названных  показателей изучаются в курсах бухгалтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового менеджмента. Поэтому в данной работе мы не будем их рассматривать.¹⁸

3.2. Эффективность решений

Практика финансово-хозяйственной  деятельности в условиях экономики  рыночного типа показывает, что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материальными и финансовыми  ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к банкротству.

Ведущие отечественные и  зарубежные экономисты в связи с  этим указывают, что одной из важнейших  причин подобных расхождений являются различия в эффективности управления предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых  и реализуемых менеджерами управленческих решений.

В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают результативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием - способности менеджеров разрабатывать эффективные управленческие решения и добиваться достижения поставленных целей.

Многие экономисты высказывают  мнение о том, что эффективность  управления представляет собой функцию  двух переменных: затрат на разработку управленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении значений показателей, которыми оценивается  состояние объекта управления другой стороны.

Уровень экономической эффективности  является важнейшей характеристикой  системы управления и качества принимаемых  управленческих решений.

При оценке эффективности  управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и  социальных аспектов управления. В  соответствии с этим должна разрабатываться  и система критериев оценки эффективности.¹⁹

В качестве критериев эффективности  могут быть использованы такие показатели, как прирост прибыли, объемов  производства и реализации продукции, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачиваемости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокращение затрат на содержание управленческого, аппарата и т.п.

В конечном итоге, почти все  они приводят к увеличению прибыли  предприятия. Количественные изменения, полученные в результате реализации управленческого решения, называют экономическим эффектом.

В качестве базы при определении  экономического эффекта принимаются  запланированные значения показателей  финансово-хозяйственной деятельности на действующем предприятии или  аналогичных предприятий для  вновь создаваемых фирм.

Всеми признается, что процесс  оценки эффективности управленческих решений не является самоцелью, а  выступает в качестве рычага для  использования резервов повышения  эффективности общественного производства. Оценка эффективности управленческого  решения выступает мерой целесообразности изменений в системе управления предприятием, фирмой и, в конечном счете, должны определять характер и  содержание конкретных изменений в  деятельности предприятия, организации.

Экономическая оценка эффективности  управленческого решения не может  рассматриваться в отрыве от оценки эффективности производства. Но прямое использование оценки эффективности  производства может оказаться нечувствительным к изменениям в управлении. Поэтому  необходимо искать более конкретные, узкие показатели эффективности  самого управления. К числу этих объективных факторов следует отнести  величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также  относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно- исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и  качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых  производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов  управления. Основаниями для выделения  служат положение по отношению к  субъекту управления (факторы внешние  и внутренние), а также векторы  активности субъекта (структурные и  активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние  и внутренние факторы влияния  на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами, а активизирующими - людьми.

Таблица 1

Факторы, влияющие на эффективность  управления