Стиль и эффективность деятельности руководителя

Основу для ситуационного  подхода к управлению заложил  Фидлер      [14, с.283]. Его модель сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем  и членами коллектива. Подразумевают  лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю  и привлекательность личности  руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, четкость ее  формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной  с должностью руководителя, которая  позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,  который оказывает руководителю  формальная организация.

Отношения между руководителем  и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может  быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать потенциальные стили  руководства.

Еще одна ситуационная модель лидерства «путь - цель» была разработана  Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом [9, с.290]. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде» [14, с. 290].

Ниже приведены некоторые  приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

Разъяснение того, что ожидается  от подчиненного;

Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;

Направление усилий подчиненных  на достижение цели;

Создание у подчиненных  таких потребностей, находящихся  в компетенции руководителя, которые  он может удовлетворить;

Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей  модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или  на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор  Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных  в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение.

Теория жизненного цикла  – ситуационная теория лидерства, авторами которой являются Поль Херси и Кен Бланшар [14, с. 292]. Согласно этой теории самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

·        Давать указания

·        «Продавать»

·        Участвовать

·        Делегировать

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую  степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Он годится для подчиненных с  низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что  подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие  инструкции, руководство и строгий  контроль.

Второй стиль подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется  умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего  низкую степень ориентированности  на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии  подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что  и как надо выполнять, и им не требуется  конкретных указаний. Однако они также  должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется  высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и  хотят нести ответственность. Здесь  более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может  сочетать низкую степень ориентированности  на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях  со зрелыми исполнителями, так как  подчиненные знают, что и как  делать, и сознают высокую степень  своей причастности к задаче. В  результате руководитель позволяет  подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все  это сами по отношению друг к другу.

Еще одной ситуативной  моделью руководства стала модель принятия решений, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном[14, с. 296]. Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”,  а также модель дерева решений. Эти критерии представлены ниже:

       1.Значение качества решения.

       2.Наличие  достаточной  информации  или   опыта  у  руководителя    для  принятия качественного  решения.

      3.Степень  структурированности проблемы.

      4.Значение  согласия подчиненных с целями  организации и их причастности  для эффективного выполнения  решения.

      5.Определенная  на  основании  прошлого  опыта   вероятность  того,  что автократическое  решение руководителя получит  поддержку у подчиненных.

      6.Степень  мотивации подчиненных достигнуть  целей организации, если они   выполнят задачи, сформулированные  при изложении проблемы.

      7.Степень   вероятности  конфликта  между   подчиненными   при   выборе   альтернативы.

Чтобы  определить,  который их  этих стилей  подходит  к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Он отвечает на каждый вопрос,  находит,  таким образом,  критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные  ситуационные  модели  помогают  осознать  необходимость   гибкого подхода к руководству. Чтобы точно  оценить  ситуацию,  руководитель  должен  хорошо представлять способности  подчиненных  и  свои  собственные,  природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Одной из популярных классификаций  стилей управления является преимущественная ориентация руководителя: на сотрудников  или на выполнение задач. Впервые  подобная классификация была разработана  учёным Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете[10, с.149]. Они сравнивали группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях и пришли к выводу, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Руководители групп с  высокой и низкой производительностью  классифицировались в пределах от одной  крайности - сосредоточенные на работе (теория «Х»), до другой - сосредоточенные  на человеке (теория «У»).

Руководитель, сосредоточенный  на работе, так же известный как  руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда[9, с.150].

В противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди[9, с.151]. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путём совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Такой руководитель считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Как продолжение своих  исследований, Р.Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства. Эти системы характеризуются различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации[6, с.83].

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и  некоторая степень доверия между  руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются  подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры в системе 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие членов группы в управлении, кроме того, они ориентированы на человека.

Существуют и иные классификации  стилей деятельности руководителя. Так, к примеру, Мак-Грегор разработал две модели руководителей — Х и У. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

-  люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

-  работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать, чтобы добиться выполнения стоящих перед организацией целей;

-  люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий  модели У, исходит из прямо противоположных представлений:

-  людям нравится работать, и для многих в труде скрыт источник удовлетворения;

-  большинство работников руководствуются самодисциплиной и не нуждаются в угрозах; они также заинтересованы в достижении общих целей;

-  многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

-  способности к творчеству в решении организационных проблем присущи не только избранным руководителям;

-  поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Руководитель, который хочет  работать как можно  более  эффективно,  получить  все, что можно от подчиненных, не может позволить  себе  применять  какой-то один  стиль  руководства  на   протяжении   всей   своей   карьеры.   Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми  стилями, методами и  типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.